Деловые игры как инструмент создания смыслов

Задача мыслящего и ответственного руководителя – найти возможности для улучшения в своей деятельности и мотивировать персонал на совместную работу для достижения целей предприятия. Как это возможно сделать через деловые игры?

Автор: Антон Хрящев, старший консультант DuPont Sustainable Solutions, Russia & CIS

«Что верно для E. coli, верно и для слона». Жак Моно - лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине в 1965 году «за открытия, касающиеся генетического контроля синтеза ферментов и вирусов» 

Стокгольм – очень уютный, зеленый и комфортный город. Кто в нем бывал – с удовольствием приехал бы туда еще не раз.

Известно, что в 1962 году Джеймс Уотсон, Морис Уилкинс и Френсис Крик посещали этот город. Несколько раньше, в 1958 году в Стокгольме побывали Джошуа Ледерберг и Эдуард Тейтем. Маршалл Ниренберг добрался лишь в 1968-м, а годом позже там же побывали Макс Дельбрюк, Альфред Херши и Сальвадор Лурия.

Все эти люди приезжали в Стокгольм по одному и тому же поводу – Нобелевская премия по физилогии и медицине. И все эти люди получали награды за открытия в области генетики.

Именно гены являются «рецептом», по которому «строятся» организмы, неким универсальным кодом, формирующим биологические виды, способности, предрасположенности. А расшифровать генный код помогла  бактерия Escherichia coli, которая выступала участником экпериментов.

E. coli – самый изученный живой организм в мире, множество ученых проводили эксперименты именно над ней, так как большинство процессов в крупных организмах происходят по таким же принципам, как и в этой маленькой бактерии. Ученые используют это свойство E.coli в своих научных экспериментах: наблюдения за быстро протекающими изменениями в данном микроорганизме позволяют подтверждать или опровергать различные гипотезы.

Подтверждение, опровержение, доказательство – так формируется истина, создаются убеждения. Убеждение – это то, к чему человек пришел в результате обобщения накопленного опыта, анализа и оценки полученной информации.

Другими словами, создавая убеждения, мы учимся: фильтруем информацию, структурируем полученные знания, формируем паттерны поведния. Проведем параллель с Е.соli: ученые исследуют бактерию и переносят эти знания на более крупные организмы. В процессе обучения мы интерпретируем полученный опыт, распространяем его на новые ситуации. Опыт – лучший аргумент, спорить с ним чрезывачайно сложно.

Компании, уделяющие внимание развитию персонала, проводят множество обучающих мероприятий на разных уровнях организации. В процессе обучения руководители доносят до сотрудников задачи, развивают практические навыки или создают единое корпоративное понимание целей и миссии компании.

В развитых компаниях подход к обучению зависит от уровня управления: чем выше уровень руководителя, тем больше усилий и времени необходимо для проработки убеждений. Руководитель является для своих подчиненных ролевой моделью, его поведение – ориентиром для сотрудников. И если в процессе обучения руководитель демонстрирует сомнение относительно изучаемого предмета, то это отношение незамедлительно перенимают сотрудники. Более того, на уровне сотрудников степень сомнений будет усугубляться, что сводит результативность обучения к нулю. Соответственно, чем выше руководитель, тем больше сотрудников смотрят на него, тем больше сомнений он может распространить.

Как уже было отмечено ранее, опыт – лучший довод, и именно на его формировании стоит фокусироваться при проведении обучения. При стандартном подходе для развития ключевых практик – таких, как Стандарт Работы Руководителя, - используется сочетание теоретического обучения с практическими упражнениями и последующими сессиями наставничества. Таким образом, во время теоретической части прорабатывается логика процесса, а на сессиях наставничества – практическое применение этих методик в работе с поддержкой наставника и рефлексия для создания правильного опыта и формирования убеждений. Этот процесс требует времени, однако создание устойчивости убежденией – основное преимущество данного подхода. Поэтому он применяется для развития действительно приоритетных навыков, которые необходимо перевести в привычку.

С процессом обучения руководителей высшего уровня связаны распространенные проблемы – высокая занятость и наличие устойчивых убеждений, подтвержденных социальным успехом. В такой ситуации сложно говорить о безоговорочном доверии к тренеру, полученный ранее опыт перевешивает. Поэтому лучшее решение – практический эксперимент, в результате которого будут получены необходимые доказательства.

Обратимся к опыту Нобелевских лауреатов. Несмотря на то, что Макс Дельбрюк получил премию по физиологии и медицине, по образованию он был физиком (учился у Нильса Бора, тоже, к слову, Нобелевского лауреата). Ему не давал покоя интересный факт: гены, необходимые для создания различных живых существ, – от бактерии до человека – «упакованы» всего в одну клетку. Он предполагал, что ген – это полимер, образованный многократным повторением одних и тех же структур, и хотел раскрыть закон, который объяснял бы эти повторения. В биологической лаборатории, куда он поступил, проводили исследования генов, ставя эксперименты над мушками. Но, будучи физиком, Макс решил исследовать более простую живую структуру – бактерию E. coli и вирусы, которые эту бактерию поражали. Такое упрощение позволило отмести клубок лишних факторов и провести ряд экспериментов, в ходе которых выяснилось, что гены содержатся в ДНК, и расшифровать генный код.

Таким образом, первое правило успешного эксперимента: изучаемая система должна быть простой, но обладать закомерностями, присущими и более масштабной структуре/процессу.

В своих исследованиях Дельбрюк всегда искал неопровержимые доказательства, одна из его цитат: «О присутствии бактериальных вирусов можно судить по погубленным бактериям, — так же, как по исчезновению куска торта можно судить о присутствии маленького мальчика».  Такой способ мышления свойственен многим техническим руководителям, поэтому второе правило: эксперимент должен приводить к заключениям, которые сложно оспорить и возможно измерить.

Учитывая эти правила и принимая во внимание запросы целевой аудитории, можно рассматривать деловые игры как наиболее эффективную обучающую методику. Данный формат позволяет участникам обучения получить не только теоретические знания, но и применить их на практике – в тщательно смоделированных ситуациях, максимально приближенных к реальным процессам предприятия.

В качестве примера рассмотрим деловую игру “Стандарт работы руководителя в процессе непрерывных улучшений» LSW In Continuous Improvements©»), которая представляет собой упрощенную модель производственного процесса, где руководители исполняют роли планировщиков, операторов, мастеров, заказчиков, работая руками в буквальном смысле. Основной фокус игры направлен на применение практик работы руководителя и понимание целевого состояния, на создание которого руководителю стоит направить свои усилия.

Основные барьеры производственного процесса, демонстрируемые в игре:

  • Силосность (разграничение, отсутствие взаимодействия между функциями)
  • Отсутствие делегирования и наделения полномочиями.
  • Неясность целей
  • Отсутствие мотивации
  • Недостаток навыков 

В игре работа происходит в командах, которые имитируют производства (предприятия), а участники выполняют заказы от клиента. У каждого сотрудника есть инструкция, которой необходимо руководствоваться. Также в каждой команде есть руководитель, отвечающий за процесс и результат.

В игре работа происходит за столами. Для контроля за соблюдением правил за каждой командой закреплен координатор. В обязанности координатора также входит и демонстрация барьеров – ограничений, с которыми сталкиваются сотрудники предприятия в процессе работы. Например, в реальной жизни производственные участки расположенны в отдалении друг от друга, и зачастую люди со смежных участков не имеют возможности общаться с коллегами в течении дня. Игра моделирует подобные ситуации и учит участников находить оптимальные решения.

Игра происходит в три раунда, в течение которых команда выполняет заказы, после чего подводит итог с подсчетом экономического эффекта и оценкой потенциала. Между раундами у команд есть возможность проанализировать свой опыт, разработать и внедрить мероприятия по сокращению разрывов с потенциалом.

Этапы улучшения – ключевая часть данной игры, ведь именно это и является целью данного подхода – распознать препятствия и найти наилучшее решение для их устранения. Первый этап улучшений осуществляется с учетом барьеров, которые задает координатор. Сначала каждый участник фокусируется на тех проблемах, с которыми столкнулся лично, решает их самостоятельно и согласовывает решение с руководителем. Но уже на втором этапе улучшений применяются системные подходы – сбор, классификация, приоритезация проблем, комплексная разработка улучшений, подключение визуального управления эффективностью и другие инструменты, которые используются в Стандарте Работы Руководителя. Если после первого этапа улучшений результаты команд могут варьироваться – от ухудшения показателей до реализации полного потенциала, – то после этапа внедрения структурированных улучшений результаты команд стабильно демонстрируют реализацию более 90% процентов от общего потенциала.

С цифрами спорить сложно: устранив барьеры и настроив межфункциональное взаимодействие, команды наблюдают заметно улучшившиеся показатели и достигают понимания целей каждым сотрудником. Совместная работа в процессе игры позволяет сосредоточить усилия на достижении результата и рассматривать производство, как единый процесс, а не как погоню за показателями отдельных бизнес-единиц. Командная работа позволяет сместить фокус с отдельной проблемы и поиска виноватых на совместный поиск оптимальных решений. Это и есть основа высокоэффективной организации: Целеполагание, Готовность к изменению и Результативность.

Результат и выводы экспериментов – начало для новых размышлений и исследований. Путь к выявлению и устранению барьеров лежит через Целеполагание, Готовность к изменениям и Результативность – такой подход позволяет достигать устойчивых результатов. Задача мыслящего и ответственного руководителя – найти возможности для улучшения в своей деятельности и мотивировать персонал на совместную работу для достижения целей предприятия.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях