О тренинг-центре «Фабрика процессов», который существует в ПАО «КАМАЗ» уже около двух лет, писали неоднократно. Это срок, который даёт право подвести некоторые итоги.
Благодарим редакцию корпоративного журнала «КАМАЗ» за предоставление данного материала.
Нелишним будет напомнить, что же такое тренинг-центр «Фабрика процессов». Обучение принципам и инструментам «бережливого производства» на «КАМАЗе» ведётся с 2006 года, обучено множество руководителей и специалистов. Тем не менее, при реализации проектов явно ощущалось отсутствие практического опыта персонала предприятия. Люди чувствовали себя неуверенно при необходимости применения тех или иных практических инструментов. Специалисты предприятия, занимающиеся внедрением «бережливого производства» (а на «КАМАЗе» это Комитет развития производственной системы (КРПС)), изучили опыт организации обучения персонала передовых, в области развития «бережливого производства», компаний. Результатом этого изучения был вывод о том, что для повышения эффективности обучения необходимо внедрять такой формат обучения, как тренинг. Он позволяет участникам не только прослушать теоретический курс, но и тут же применить его на практике, совершив типичные ошибки и разобрав их с тренером. Кроме того, в ходе тренинга тренер может давать информацию дозированно и в определённый момент, тогда, когда участники тренинга в наибольшей степени нуждаются в ней. Это позволяет создать иллюзию того, что участники тренинга сами догадались о тех или иных принципах и методах, что значительно повышает усвоение материала. Всё это позволяет повысить усвоение материала и, кроме того, ещё и вселить в человека уверенность, что он может использовать этот инструмент. У стратегического партнёра ПАО «КАМАЗ» – концерна Daimler AG на тот момент существовал тренинг-центр «Process simulation facility», который применял именно такой формат обучения. В 2012 году руководством было принято решение о создании тренинг-центра в ПАО «КАМАЗ», подобного тренинг-центру Daimler AG «Process simulation facility».
На «КАМАЗе» 29 апреля 2013 года появился свой тренинг-центр «Фабрика процессов», полностью оборудованы все помещения, подобраны лин-тренеры и проведён пробный тренинг. С тех пор в тренинг-центре было обучено 1203 менеджера высшего, среднего и начального звена управления и специалистов. Сейчас запущено три тренинга по повышению эффективности производственных и непроизводственных процессов, завершается запуск тренинга по быстрой переналадке и тренинга по выстраиванию производственного процесса сборки автомобилей «ЛЕГО». Для тех, кто не слышал об этих тренингах, будет нелишним их краткое описание.
Тренинг «Повышение эффективности производственных процессов» или, как его называют на «КАМАЗе», «SFM (shopfloor) на примере сборки турбокомпрессора», построен на процессе сборки реального узла, турбокомпрессора. Группа обучающихся имитирует работу небольшого производства по сборке турбокомпрессора, где у каждого своя должность и функции. У производства есть свои целевые показатели по количеству производимых узлов за определённый период времени, качеству изготавливаемого узла и затратам на его производство. В первом производственном раунде, а их в тренинге всего три, группа не выполняет целевые задачи. Далее следует разбор процесса, формулировка проблем, не позволивших достичь целевых показателей, которые обучающиеся решают, разбившись на группы.
Последовательно, от первого до третьего производственного раунда, группа совершенствует процесс и обычно в третьем выполняет все целевые показатели. Теоретические знания даются постепенно и небольшими блоками, именно в те моменты, когда доносимая информация наиболее необходима для решения возникших проблем. Это обеспечивает стопроцентное применение полученных знаний на практике.
Тренинг «Повышение эффективности в офисных процессах» построен на процессе обработки заказов и отгрузке всё того же турбокомпрессора. Этот тренинг, на первый взгляд, копия первого, с той лишь разницей что оптимизируется процесс, происходящий в офисе. Но это только на первый взгляд, потому что инструменты, необходимые в этом тренинге, отличаются от тренинга по повышению эффективности производственных процессов. Но принципы и подходы к оптимизации одни и те же.
Мы имели возможность задать группам вопрос, насколько необходимо проходить оба тренинга, возможно, в этом нет необходимости, пусть сотрудники офисов проходят второй тренинг, а производственники – первый. Кстати, этот вопрос мы задавали группам, которые проходили оба тренинга, причём перерыв между их проведением был небольшим. Люди, работающие только в офисах, не имеющие никаких обязанностей, связанных с производством, отвечали, что, пройдя тренинг по производственным процессам, гораздо проще понять «бережливое производство» в офисе.
Тренинг по быстрой переналадке позволяет обучающимся за четыре часа понять основные принципы данного инструмента, освоить алгоритм его применения. Тренинг построен на процессе имитации замены одного штампа на другой на условной модели пресса. В результате этого обучения студенты сокращают время переналадки с десятка минут до трёх-пяти секунд.
Тренинг по выстраиванию производственного процесса сборки автомобилей «ЛЕГО» является в некоторой степени мобильным аналогом тренинга по повышению эффективности производственного процесса. Но и в нём есть свои особенности. В тренинге с турбокомпрессором количество комплектующих около тридцати пяти, в то время как машинка ЛЕГО собирается из двухсот частей. И хотя эти тренинги проводятся по аналогичной схеме, разница в количестве комплектующих вносит дополнительные акценты в тренинг с ЛЕГО, в нём необходимо уделять повышенное внимание выстраиванию логистики.
В целом команда тренинг-центра не собирается успокаиваться на достигнутом, планирует продолжать разрабатывать и запускать новые тренинги. Ожидает своей очереди на разработку тренинг по выстраиванию логистики по принципу вытягивания, формулируется идея тренинга по всеобщему обслуживанию оборудования.
За время функционирования тренинг-центра сформировались несколько выводов, возможно, полезных коллегам, которые занимаются обучением персонала в подобных тренинг-центрах.
Вот эти выводы. Участники наших тренингов в первую очередь склонны определять не операции, сдерживающие процесс (узкие места), а разгруженные операции. Логика очень проста: если в неэффективном процессе есть недогруженные операции, надо их чем-то загрузить, и процесс станет более эффективным.
Логика вполне приемлемая в теории. Но на практике происходит так, что, даже будучи дозагруженными, разгруженные ранее операции не достигают основного параметра, не «расшивают узкое» место и не выполняют план производства. Причём эта логика работает и у участников тренингов по непроизводственным процессам. На наших тренингах мы учим в первую очередь искать операции, перегруженные, сдерживающие процесс, а потом уже, разгружая их, использовать ресурс незагруженных. Ещё один шаблон – это все риски перекрывать запасами, причём объяснить то, что это не самый удачный выход, бывает достаточно сложно, потому что сложно спорить с тем, что если бы запасов было больше, простоев было бы меньше. В нашем тренинге нас выручает сбалансированная система показателей, т.е. наши показатели связаны между собой, и при подходе перекрытия рисков простоев запасами наши показатели выходят в красную зону, вынуждая участников искать другие пути решения, выходящие за рамки их шаблонов.
Но шаблоны преследуют не только участников обучения, но и тренеров. Вот один из них. Зачастую тренеры, которые обладают гораздо большими знаниями «бережливого производства», чем их подопечные, имеются в виду участники тренингов, очень хотят поделиться этими знаниями, и это абсолютно благое дело. Проблема в другом: тренеры хотят поделиться всеми своими знаниями за один тренинг, нагружая его всё большим количеством задач, которые надо решить, или пытаясь объяснить все принципы «бережливого производства» за короткий промежуток времени. И многим удаётся включить в тренинг информацию о множестве инструментов, используемых в «бережливом производстве», но, к сожалению, не всё, что «выдаётся» во время проведения тренинга, усваивается его участниками, причём прослеживается закономерность – чем больше инструментов описывается, тем меньше участники тренинга их запоминают. Причём в памяти не задерживается даже та информация, которая изначально была в плане тренинга. Следовательно, на тренинге необходимо придерживаться чётко прописанного сценария, не перенасыщая его информацией, лучше потратить дополнительное время на более детальное объяснение инструментов и принципов, прописанных в сценарии тренинга.
Сейчас тренинг-центров, подобных «Фабрике процессов», становится всё больше и больше в России, и это, безусловно, выдающийся факт для развития производства в нашей стране, да и в целом для развития её экономики. Так как «бережливое производство», несмотря на то, что развивалось на почве производственных процессов, походит к любой деятельности человека и повышает эффективность любых процессов. Оппонентам, которые утверждают, что «бережливое производство» подходит только к производству, стоит ознакомиться со многими публикациями, в которых сотрудники абсолютно разных предприятий и отраслей делятся своим положительным практическим опытом в области развития «бережливого производства». Большое количество этих публикаций говорит о том, что множество людей в нашей стране всё-таки занимается тем, что изучает, почему и как эта система может работать, а не то, почему она не подходит нашему менталитету, культуре или чему-то ещё. Это не может не радовать, потому что каждый находит то, что ищет.
«КАМАЗ» по-прежнему продолжает искать возможности развития предприятия и персонала. В июле 2015 года стартовало новое обучение на предприятии, результатом которого будут 25 обученных по международным стандартам кайдзен-менеджеров и столько же кайдзен-практиков.
Всем же «искателям истины» на пути развития «бережливого производства» – терпения и удачи.
