Мы поговорили с Михаилом Архиповым, вице-президентом по кадрам и системе управления НЛМК, о том, какие задачи в области управления персоналом компания решала в кризисный период в первую очередь и какие навыки, приобретенные во время пандемии, она планирует сохранить.
Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.
Михаил Архипов, вице-президентом по кадрам и системе управления НЛМК
– Какие ключевые задачи в области HR компании пришлось решать во время кризиса в первую очередь?
– У нас были две основные задачи: безопасность наших сотрудников и обеспечение непрерывности производства. Между этими двумя задачами мы балансировали начиная с марта. С одной стороны, важно было продолжить функционировать, не подводить наших клиентов, поставщиков, партнеров, выпускать продукцию, но делать это максимально безопасно для сотрудников. В чем мы видели проявление безопасности? Это снижение концентрации работников, удаленная работа тех, кто может работать в дистанционном формате, обеспечение максимальной безопасности сотрудников по дороге на работу, домой и на рабочем месте. Это и средства индивидуальной защиты, и дополнительный транспорт, термометрия. Были экстренно открыты несколько дополнительных контрольно-пропускных пунктов для того, чтобы не допускать скопления людей. Мы изменили графики работы для того, чтобы развести сотрудников по времени. Мы меняли графики работы столовых, изменяли процесс выдачи еды, рассадку сотрудников, ставили защитные экраны. Это были не самые простые решения, но просто закрыть столовые мы не могли. Сотрудники, которые проводят на сменах по 12 часов, должны получать свежее горячее питание. Главная сложность была в сроках. Основная часть всех мероприятий была запущена за две недели. Конечно, такое быстрое введение новых правил не могло пройти гладко. Ведь все ограничения – это дополнительные неудобства для работников. Были ошибки, которые ты просто не можешь изначально просчитать, но мы быстро на них реагировали. Исправляли.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– С какими сложностями вы сталкивались?
– Например, мы изменили графики работы. На наш взгляд, это должно было снизить концентрацию людей на КПП. Графики изменили, людей предупредили, но они все равно по привычке продолжали приходить к своему времени. Иногда ты упираешься в неготовность людей брать на себя ответственность в принятии решения. Например, мы поставили на КПП человека, который измеряет температуру. Он стоит и четко выполняет инструкции. Он видит очередь, которая скапливается из-за этого. Но ему сказали мерить – он стоит и меряет. То, что его действия приводят к повышению риска, не подталкивает его сделать что-то по-другому. Например, срочно позвонить и сказать, что нужно еще одного человека на эту проходную. В такие кризисные периоды компания неизбежно становится более «военной». Но все равно важно, чтобы люди относились ко всему с позиции здравого смысла, а не по указке. Это помогало бы избежать многих проблем.
– Вы чувствовали сопротивление? Или в целом сотрудники следовали новым правилам?
– Во-первых, сопротивление изменениям есть всегда. Во-вторых, мы действовали в жестких временных рамках, экспериментировали. И это иногда приводило к ошибкам – в какие-то моменты мы закупали некачественные маски, которые рвались еще до того, как их надевали. Но лучше действовать и ошибаться, исправлять свои ошибки, учиться на них, чем бездействовать. В результате мы смогли обеспечить всех наших сотрудников качественными масками быстрее, чем ряд других крупных компаний.
– Как быстро компании удалось адаптироваться к происходящим изменениям?
– Достаточно быстро. Я думаю, что помогли постоянные прямые коммуникации. Вся информация оперативно публиковалась на корпоративном портале, доступ к которому есть у 45 тысяч сотрудников, и это достаточно мощный и эффективный канал.
– Что изменилось в блоке HR в период пандемии?
– Мы переместили в онлайн большую часть обучения. В целом по компании во II квартале мы увеличили объем онлайн-обучения в 16 раз по сравнению с I кварталом. Какая-то часть останется в этом режиме навсегда, какая-то – вернется в очный формат. Компания уже двигалась по пути перевода части обучения в онлайн, и кризис просто подстегнул нас в этом процессе. Скорее всего, мы придем к какому-то комбинированному формату с высокой долей онлайна. Естественно, мы продолжаем развивать IT-системы, в том числе среды для внутренних тренеров для проведения вебинаров. У нас есть опыт со Skype и Zoom. Начали также активно использовать webinar.ru, Training Space. Будем изучать и тестировать и другие платформы.
– Компания в период кризиса не сокращала персонал. Благодаря чему это удалось сделать?
– Действительно, нам удалось сохранить коллектив. В сортовом дивизионе, где произошло снижение загрузки в марте и апреле, часть сотрудников была на непродолжительное время переведена на неполную рабочую неделю. Но сейчас уже вернулись к прежнему режиму.
– Благодаря чему этого удалось не допустить? Металлургия в целом оказалась более устойчивой к кризису или именно НЛМК?
– Бизнес-модель нашей компании более устойчива. Это результат грамотных управленческих решений, которые принимались последовательно в течение нескольких десятилетий. Мы продаем продукцию в 70 стран мира, у нас широкий портфель, низкая себестоимость производства, поэтому мы можем быть гибкими. Мы постоянно снижаем зависимость от тех ресурсов, которые закупаем на рынке. Мы полностью обеспечиваем себя железорудным сырьем. Да, у нас есть зависимость от цен на угль, но при этом мы планомерно год за год снижаем долю его потребления при производстве продукции.
– Приостанавливала ли компания подбор персонала в период пандемии?
– Мы не останавливали подбор. Мы считаем, что кризис – это время возможностей. Мы изменили процессы с точки зрения безопасности – все, что возможно, переводили в бесконтактный и удаленный формат. Но, к сожалению, в этом направлении еще есть ограничения: например, бумажные трудовые книжки до сих пор сдерживали возможность дистанционного трудоустройства. В этом году наконец-то ситуация изменилась. И теперь наши сотрудники могут выбрать, пользоваться ли бумажной или электронной трудовой книжкой. То же самое касается и электронной цифровой подписи, что позволяет не печатать документы при трудоустройстве. Прогресс есть, но гораздо более медленный, чем хотелось бы. Надеюсь, что в этом году или максимум в следующем вопрос с отказом от «мокрой» подписи на кадровых документах будет окончательно решен. Сейчас мы входим в межотраслевую рабочую группу по использованию электронной цифровой подписи для кадровых документов.
– Изменится ли в НЛМК подход к удаленной работе для офисного персонала после кризиса?
– Да, мы постараемся сохранить все те знания и навыки, которые приобрели в этот кризис. Многие стали более уверенными пользователями программ Skype и Zoom для видеосвязи, Trello – для управления задачами, Miro – для совместной работы. Самое важное – изменилось отношение руководителей. Ведь мы не запрещали офисным сотрудникам работать удаленно и до пандемии. Решение было за руководителями. Но многие руководители были просто не готовы к такому формату взаимодействия со своей командой. Им казалось, что они теряют контроль, что сотрудники теряют эффективность. Тот опыт, который мы получили, позволил поменять самосознание многих. Мы научились эффективно работать онлайн и управлять сотрудниками. Руководители, как мне кажется, свыклись с этой мыслью, и теперь будут более лояльно настроены к удаленной работе. Всё сказанное позволило нам принять решение о том, чтобы дать офисным сотрудникам возможность работать из дома удаленно до двух дней в неделю. За исключением тех, чьи должностные обязанности требуют их ежедневного присутствия в офисе. Это позволит сэкономить время на дорогу, поспать на 1,5 часа дольше, восстановиться и быть в итоге более продуктивным в течение всей недели. Разумеется, полностью в удаленном формате мы не останемся. На долгосрочном горизонте это начнет нас замедлять. Мы производственная компания, залог нашего успеха – плотная интеграция каждой функции с производством. По умолчанию мы должны быть в офисе, быть на производстве, чувствовать локоть друг друга. Только так мы сможем реализовать наши амбициозные проекты и достигнуть суперцели.
– Решение о выборе формата работы останется, как и раньше, за руководителями?
– У нас появится стандарт по удаленной работе. Параллельно мы планируем переходить на политику «горячих» рабочих мест в офисе – когда у сотрудника нет закрепленного за ним рабочего места. Конечно, если эта практика будет введена, мы сделаем процесс максимально удобным. Например, ты заходишь в приложение, выбираешь свободное место, бронируешь его на конкретный день или время.
– Что это дает компании?
– Для нас это необходимость. Это касается и Москвы, и Липецка. У нас появляются новые направления, новые корпоративные функции. Такой подход дает возможность, с одной стороны, сокращать издержки, оптимизировать затраты на создание и поддержание новых рабочих мест, с другой – создавать более гибкую среду с учетом новых форматов работы. Многие компании в Москве уже работают в политике «горячих» рабочих мест. Это не вызывает дискомфорта. Просто к этому нужно привыкнуть.
– Какие новые технологии в HR планирует развивать компания?
– Курс на автоматизацию, на безбумажную работу, развитие IT-среды в компании был и до пандемии. Просто сейчас все эти направления стали развиваться более интенсивно. Мы уже достигли договоренности с мобильными операторами и уже в этом году сможем обеспечить всех наших сотрудников бесплатной мобильной связью и интернетом.
– Для чего это компании?
– Мы все больше требуем от сотрудников использовать корпоративные IT-сервисы. Но для этого многим нужен мобильный интернет. Заставлять их использовать его за свой счет, на наш взгляд, не очень честно. А тем сотрудникам, кто до сих пор пользуется кнопочным телефоном, мы поможем с приобретением смартфонов – частично просубсидируем покупки. Мы просто верим, что так правильно. Цифровизация сотрудников – это часть нашей социальной ответственности как компании. Она не только полезна нам в рабочих процессах. Цифровизация делает многие вещи доступнее в повседневной жизни, повышает комфорт, экономит время: позволяет быстрее и проще заказать такси, оплатить ЖКХ, пользоваться банковскими услугами. Наверное, в первые несколько месяцев у части сотрудников это вызовет дискомфорт. Но мы должны помочь им этот дискомфорт преодолеть – помочь не только приобрести смартфон, но и разобраться с ним, научить пользоваться сервисами. Как часть HR-стратегии, на мой взгляд, это абсолютно правильное направление.
– Какие ключевые задачи сейчас стоят перед блоком HR? Трансформировались ли они в период пандемии?
– Одна из наших фундаментальных целей – это повышение производительности. Чтобы быть устойчивыми и сохранить возможность не сокращать персонал во время кризиса, нужно быть эффективными постоянно. Этим правильнее заниматься каждый день, а не в момент кризиса. Когда мы говорим про повышение производительности, мы не имеем в виду сокращения – мы стараемся часть людей переобучить на какие-то профессии, просто снизить потребность в подборе. Но даже тот небольшой процент людей, который высвобождается, он высвобождается не в кризисное время и может легче найти работу на рынке.
Кроме устойчивости для компании повышение производительности создает давление на руководителей в части саморазвития и развития своих команд. Ведь имея меньшую численность персонала, ты не можешь справляться с задачами, имея прежние компетенции. Ты должен постоянно развиваться сам и развивать команду. Это отправная точка. Для того чтобы развиваться, руководителям нужно развивать управленческие компетенции, работникам – профессиональные компетенции. Соответственно, все те задачи и вызовы, которые зафиксированы в нашей HR-стратегии, связаны именно с обучением и развитием сотрудников.
– Во время пандемии в компании не раз прозвучала мысль о том, что важно развивать взаимозаменяемость. Планирует ли компания заниматься этим вопросом?
– У нас есть программа кадрового резерва, у нас работает институт карьерных комитетов. Мы неплохо работаем с преемственностью на руководящие позиции. Мы всячески стимулируем расширение зон ответственности и совмещение профессий у рабочих. Это заложено в систему ежегодной оценки MBI. Но фокуса на полную взаимозаменяемость рабочих и ИТР у нас было недостаточно. Сейчас мы думаем о ее создании. Такая программа позволит проанализировать критически узкие должности и убедиться, что на все эти позиции у нас есть дублеры. Необходимость такой программы стала для нас очевидной как раз во время пандемии, когда мы приняли решение отправить всех сотрудников в возрасте 60+ на самоизоляцию. Многие из них обладали уникальной экспертизой, занимали точечные, узкие должности. И мы поняли, что кого-то даже не можем отправить домой, – оперативно передавали эти знания, чтобы отпустить их.
– Как изменится компания после пандемии?
– Думаю, мы станем более гибкими и сплоченными. Мы показали друг другу, насколько эффективно мы можем взаимодействовать, слышать друга, быстро принимать и реализовывать решения. Уверен, многим это понравилось, и после пандемии мы продолжим действовать так же, требовать такого же эффективного поведения друг от друга.
