Управление талантами: как организован процесс в Компании ТБМ

Стратегия управления и развития любой компании рука об руку идет со стратегией управления персоналом – в тесном взаимодействии они могут дать положительный результат. Современные рыночные отношения диктуют прогрессивное развитие только тем участникам, которые уделяют должное внимание развитию внутреннего кадрового потенциала и как неотъемлемой его части  управлению талантами. О том, что же представляет собой процесс управления талантами и как он организован в Компании ТБМ, поделилась Елена Рожкова, заместитель директора Департамента персонала. 

11 октября 2019

Елена Рожкова, заместитель директора Департамента персонала Компании ТБМ

Елена Рожкова, заместитель директора Департамента персонала Компании ТБМ

Благодарим редакцию корпоративного журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала. 

- Елена, расскажите, что такое система управления талантами?

- Пожалуй, стоит сказать пару слов, об истории появления этого термина. Само понятие «управление талантами» появилось более 20-ти лет назад в 1998 году, когда начались первые исследования, посвященные взаимосвязи развития человеческого ресурса на предприятии и эффективности работы компании. 

Эта взаимосвязь действительно существует. На сегодняшний день установлено, что компании, имеющие проработанную стратегию в области управления талантами, генерируют на 26% больше прибыли, чем конкуренты (данные Bersin by Deloitte). Происходит это потому, что более 80% факторов, влияющих на рост компании, связаны с талантами. 

- И кто же такие эти талантливые сотрудники?

- Это сотрудники, способные улучшить результаты деятельности организации – или прямо сейчас, за счет своего непосредственного вклада, или в долгосрочной перспективе, благодаря своему высочайшему потенциалу. В мировой практике таких сотрудников называют HiPo (High Potential).

И логично, что управление талантами – это систематическое выявление, вовлечение, развитие, удержание и расстановка на правильные позиции тех сотрудников, которые представляют ценность для компании: с точки зрения наличия высокого потенциала (для будущего) или критичности занимаемых ими ключевых позиций для бизнеса.

Не будет преувеличением сказать, что в последнее время компании ведут настоящую войну за таланты. Дефицит квалифицированного персонала – это реальность. В среднем на замещение одной вакансии российские компании тратят 55 дней (в Европе – 72 дня). При этом треть позиций остается открытыми по причине невозможности найти соответствующего кандидата (данные CEB SHL). Более того, по оценкам специалистов потребность в высокопотенциальных талантливых сотрудниках в возрасте от 35 до 45 лет в ближайшие 2 года увеличится на 25%, тогда как «предложение» снизится на 15%. Таким образом, как говорят эксперты: «Война за таланты закончилась. Таланты победили». 

- Елена, а если попробовать схематично представить систему управления талантами, из каких звеньев она состоит?

- Можно сказать, что система состоит из следующих блоков: планирование потребности в потенциальных сотрудниках, оценка и привлечение HiPo, развитие, планирование карьеры этих сотрудников и их удержание.

Схематически система управления талантами выглядит следующим образом: 

Система управления талантами

- А как в Компании ТБМ пришли к внедрению талант-менеджмента, для решения каких проблем?

- Создавая понятную систему управления потенциалом сотрудника, Компания решает несколько задач. Во-первых, снижает свои риски в случае появления вакансии на ключевой должности. Мы неоднократно сталкивались с проблемой, когда уход ключевого сотрудника, например, руководителя филиала, сопровождается падением прибыли этого подразделения. Во-вторых, поддерживает уровень мотивации остальных сотрудников, которые понимают: у них есть шанс карьерного роста. В-третьих, уменьшает расходы на поиск, найм и адаптацию новых руководителей. 

В конечном итоге главная цель этого проекта – подготовка будущих руководителей, потребность в которых ежегодно составляет порядка 25 человек. Это – один из ключевых вопросов для успешности Компании. Есть несколько стратегий привлечения талантов. BUY – покупать готовых специалистов (становится все сложнее), и BUILD – выявлять талантливых сотрудников и строить системы их развития и роста внутри Компании. Именно на эту стратегию делает ставку наша Компания. В среднем за последние два года 79% управленческих вакансий закрываются сотрудниками Компании с высоким потенциалом роста.

 В 2017 году в нашей Компании был открыт проект «Создание системы управления талантами». Одной из важных особенностей которого стало то, что он реализуется в соответствии с принципами и методиками КАТА Совершенствования и КАТА Коучинга. Это большой тактический проект, который был декомпозирован на тактики второго уровня (см. Ката Коучинга и Ката Совершенствования – способы достижения стратегических целей). Пять блоков системы управления талантами легли в основу пяти тактических проектов.

На сегодняшний день полностью реализована одна из тактик («Планирование потребности в высокопотенциальных сотрудниках»), еще одна («Оценка и привлечение HiPo» находится на этапе внедрения). Стартовала работа над проектом «Школа молодого директора» - тактика, посвященная развитию резервистов и молодых руководителей. В ближайшее время планируется запуск тактик, посвященных вопросам удержания и ротации HiPo. 

- А как определяется потребность в талантливых сотрудниках?

- В целевом состоянии у каждого руководителя должен быть преемник – подготовленный сотрудник, обладающий лидерским потенциалом, который при необходимости сможет занять должность руководителя. Но актуальность этого вопроса в разных регионах различается, поэтому при планировании преемственности разным филиалам присваивается различный приоритет в зависимости от текущей ситуации и результатов оценки эффективности управления подразделениями.

- Как оценить сотрудников и выявить из обшей массы тех, кого Компания хотела бы пригласить для участия в программе?

- Это один из самых сложных вопросов, который стоял перед нами. Здесь важно понимать следующее – талантливы абсолютно все сотрудники. Главное найти правильного человека для правильной роли, ну и, конечно, имеет значение в каких ролях Компания испытывает потребность в определенный момент. В настоящее время система управления талантами нацелена прежде всего на выявление и подготовку лидеров.

Исследования говорят о том, что лишь у 1 из 15 менеджеров есть потенциал стать эффективным лидером. При управлении талантами Компании необходимо грамотно применять инструменты диагностики и оценки персонала, чтобы выявить перспективных и мотивированных сотрудников.

В целевом состоянии мы планируем ежегодно проводить комплексную оценку коммерческого персонал каждого региона. Она будет проходит в несколько этапов: на первом - определяются и ранжируются результаты каждого сотрудника. Следующий этап - собрание кадрового комитета (совещание руководителей региона) в ходе которого проходит экспертная оценка потенциала сотрудников, а далее - все потенциальные сотрудники проходят оценку компетенций и управленческого потенциала. 

Оценка компетенций и управленческого потенциала

Таким образом, для каждого региона будет сформирована следующая матрица: 

Матрица

На финальном этапе, уже для сотрудников, включенных в кадровый резерв, проводится Assessment Center с целью более глубокой оценки компетенций и планирования их дальнейшего развития.

У данного подхода есть много плюсов. Один из них – это абсолютная прозрачность оценки для сотрудников. Кроме того, это системный подход, который позволяет по единым критериям регулярно проводить оценку всего персонала и понимать ситуацию в подразделении в целом, а не точечно, как это было ранее. Качество оценки при этом также значительно возрастает.

В настоящий момент мы тестируем этот подход на одном из Дивизионов ТБМ и в ближайшее время планируем внедрять данную методику во всех подразделениях.

- А как происходит формирование кадрового резерва в настоящее время? Много ли желающих в него попасть?

- В настоящее время мы ведем речь о переходном периоде. Системный подход к оценке пока только реализуется. Ранее отбор в управленческий кадровый резерв осуществлялся посредством объявления конкурса. В предыдущие годы обязательным условием участия в таком конкурсе являлась готовность к релокации (переезду в другой регион). Последние два года мы сняли это требование и рассматривали всех желающих. Их довольно много. В 2017 году мы получили 82 заявки, в 2018 – 60. Отбор строгий, его проходят порядка 20% участников. Но, к сожалению, в полной мере удовлетворить потребности Компании формат конкурса не позволяет. Прежде всего это связанно с тем, что необходимость в резервистах существует в одних регионах, а резервисты, успешно прошедшие отбор – в других. Кроме того, в случае конкурса мы не получаем никакой информации о потенциальных сотрудниках, не принявших по каким-то причинам в нем участие.

- Существует ли стратегия по дальнейшему развитию системы управления талантами в Компании?

- Наш главный приоритет на ближайшую перспективу — это создание Школы молодого директора. Мы хотим полностью изменить подход к обучению резервистов и вновь назначенных управленцев. Основная особенность Школы в том, что по всем ключевым направлениям деятельности руководителя (персонал, продажи, финансы, менеджмент и так далее) лучшие эксперты нашей Компании будут проводить online-обучения, не только теоретические, но и практические, с отработкой реальных кейсов и оперативной обратной связью от эксперта. Все это будет проходить в мини группах по модульной системе. Сейчас идет разработка учебных программ и планов. Пилотное обучение в этом формате пройдет уже в апреле текущего года. Для нас принципиально важно, чтобы система управления талантами позволяла выявлять высокопотенциальных сотрудников и развивать у них компетенции, необходимые для их успешной деятельности в нашей Компании.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях