Заместитель генерального директора – директор по персоналу и организационному развитию Атомэнергомаша Ксения Сухотина рассказала нашей газете, как и почему изменилась организационная модель управления дивизионом, что обсуждали на стратегической сессии руководителей в Петрозаводске и как попасть в кадровый резерв.
– Ксения Анатольевна, с начала этого года в Атомэнергомаше изменилась модель управления – были сформированы бизнес-направления по ключевым для АЭМ сегментам. Расскажите, пожалуйста, с чем это связано.
– Изменения организационной модели нашего дивизиона – это логическое продолжение развития компании. Если в первые пять-шесть лет существования Атомэнергомаша мы занимались в основном накоплением и интеграцией активов в атомную отрасль, формированием единого холдинга, то теперь выстраиваем систему управления холдингом, исходя из приоритетных бизнес-направлений. Мы определили, на каких рынках и с какими продуктами мы хотим присутствовать, закрепили продуктовую специализацию за производственными площадками, чтобы уже в соответствии с этим бизнес-видением формировать организационную модель – то, как нужно управлять дивизионом и, соответственно, управляющей компанией. Мы отказались от должности единого коммерческого директора, прекрасно понимая, что одному человеку слишком сложно добиться одинаковых успехов и внутри отрасли, и вне ее. Вряд ли найдется такой специалист, который одинаково хорошо знает как специфику атомной отрасли, так и внешних рынков энергетического машиностроения.
Опыт стратегических сессий показал, что наши руководители могут находить важные и эффективные решения, которые в дальнейшем применимы для работы дивизиона. Поэтому мы закрепили ответственность по бизнес-направлениям за теми людьми, которые отвечают за производство продукции для конкретных рынков. В случае, когда бизнес-направление связано с внешним рынком, мы можем приглашать профессионалов извне. В этом году нам удалось привлечь несколько новых руководителей, которые хорошо знают свои рынки, имеют успешный опыт работы. Так, к нашей команде присоединился Андрей Бузинов, директор по судостроению и общей технике, и мы уже видим позитивную динамику в этом направлении: в лист закупаемого оборудования для сооружения двух атомных ледоколов нового поколения включен значительный объем оборудования предприятий дивизиона. В направлении газoнефтехимии, директором которого стал Юрий Зубков, развивается сотрудничество по ряду проектов с крупнейшей нефтяной компанией страны – Роснефтью. Вячеслав Галушков, директор ГСПИ, возглавил направление РАО/ОЯТ. Один из наиболее значимых проектов в сфере обращения с радиоактивными отходами – проведение проектно-изыскательских работ по строительству центра хранения радиоактивных отходов в Приморском крае по договору с РосРАО.
Применяя принципы Производственной системы «Росатом», мы стараемся более компактно использовать площади, функционально расставляя оборудование и оптимизируя рабочие процессы.
– Другими словами, организационные преобразования направлены на укрепление наших позиций на рынке и повышение конкурентоспособности?
– То, о чем я говорила, прежде всего связано с ростом продаж, с увеличением доли рынка. Для повышения конкурентоспособности нужно не только расти, но и параллельно снижать издержки, оптимизировать процессы. Огромные площади, неотремонтированные помещения, устаревшее оборудование, дополнительные затраты, которые часто несет предприятие для поддержания фондов, доставшихся еще со времен акционирования, – все это обременяет как отдельные предприятия, так и холдинг в целом, снижает нашу эффективность. Необходимо наводить порядок у себя внутри. По этой причине мы, применяя принципы Производственной системы «Росатом», стараемся более компактно использовать площади, функционально расставляя оборудование и оптимизируя рабочие процессы. Мы избавляемся от непрофильных функций и активов, на поддержание которых уходит много ресурсов. Оптимизация освобождает руки, дает большую маневренность, позволяя быстрее двигаться вперед. Мы внимательно изучили опыт успешных компаний – мировых лидеров, в частности, опыт компаний Toyota, Doosan. Эти предприятия, чтобы повысить свою эффективность, сосредотачиваются на основной деятельности, а вспомогательные и обеспечивающие функции выводят на аутсорсинг – такова обычная зарубежная практика. В России такой подход развит в меньшей степени. Но если рынок жестко требует от нас повышать производительность, то, естественно, прежде всего мы будем заниматься повышением эффективности персонала.
– Наверное, эти вопросы обсуждались и на стратегической сессии руководителей предприятий Атомэнергомаша, которая в этом году прошла в Петрозаводске?
– Стратегическая сессия в этом году была посвящена двум темам. Первая – собственно сама стратегия и то, как мы дальше будем ее реализовывать. Потому что стратегия дивизиона – это не отвлеченный документ с неким видением отдаленной перспективы. Для нас стратегия – это понятные, выраженные в конкретных цифрах цели, которые теперь необходимо перенести в операционные планы. В ходе сессии мы с руководителями обсуждали, как каскадировать стратегию до конкретных бизнес-планов ближайших периодов.
Проектное управление – это умение делиться своими ресурсами, умение доверять людям, которые с тобой работают, и это правильная расстановка приоритетов, ведь проектов может быть много, правильное распределение ролей и ответственности
Другая важная тема – новые подходы к управлению новыми бизнес-задачами. На сегодняшний день во всей отрасли и в Атомэнергомаше хорошо налажена работа по вертикали по таким функциям, как управление персоналом, закупками, финансами. Действительно, все корпоративные функции выстроены хорошо и эффективно. Но для того чтобы решать бизнес-задачи дивизиона, нам необходимо внедрять инструменты проектного управления. У нас во многих проектах, например в ходе работ над комплектной поставкой реакторной установки – от проектирования и отливки заготовки до изготовления и поставки готовых комплектов, – участвуют несколько предприятий. Поэтому нам нужен такой тип управления, который закладывает правильные принципы взаимодействия предприятий в рамках одного проекта, предусматривает проектную мотивацию, обосновывает принятие решений по взаимному использованию ресурсов, вводит контроль ключевых этапов проекта. Проектное управление – это умение делиться своими ресурсами, умение доверять людям, которые с тобой работают, и это правильная расстановка приоритетов, ведь проектов может быть много, правильное распределение ролей и ответственности. На стратегической сессии мы обсуждали, как создать такую систему проектного управления в дивизионе.
– Ксения Анатольевна, какие нововведения нас ждут в сфере развития и обучения персонала?
– В нынешнем году на базе крупных учебных центров предприятий стартовал пилотный проект «Школа производственного мастера». Это инициатива нашего дивизиона, начатая совместно с дирекцией ПСР. Дальше мы будем транслировать эту программу на все остальные учебные центры, где требуется развивать данную категорию сотрудников – производственных мастеров. А затем запустим и Школу производственного рабочего. Свои учебные центры есть у ЗиО-Подольска, Петрозаводскмаша, СвердНИИхиммаша, Энергомашспецстали, ОКБМ Африкантов, Волгодонского филиала ОАО «АЭМ-технологии». Подготовка специалистов ведется более чем по 50 аккредитованным специальностям. В прошлом году в центрах прошли обучение более 3600 работников.
Другое направление в обучении сотрудников – совместные кафедры на наших площадках. Ведущие вузы страны, среди которых МИФИ, МИСиС, МГТУ имени Баумана и другие, открыли кафедры по профильным для нас направлениям на семи предприятиях Атомэнергомаша. На Энергомашспецстали работает кафедра Донбасской государственной машиностроительной академии, здесь готовят специалистов по 12 специальностям. Хочу отметить успешную работу базовой кафедры МИФИ «Энергетическое машиностроение», открытой два года назад на базе завода «ЗиО-Подольск» – в этом году ее признали одной из лучших среди всех базовых кафедр института.
Главная цель – достичь международного уровня профессионализма, чтобы технические решения, применяемые на предприятиях дивизиона, соответствовали требованиям зарубежного рынка
– Как налажена работа с кадровым резервом?
– На сегодняшний день от нашего дивизиона в кадровый резерв Росатома входит 126 работников разного уровня – от специалистов до топ-менеджеров. Из них 38 человек – участники проекта «I AM инженер АЭМ». Этот проект стартовал в Атомэнергомаше в прошлом году, он направлен на создание и развитие внутреннего резерва из ученых и инженеров дивизиона. Главная цель – достичь международного уровня профессионализма, чтобы технические решения, применяемые на предприятиях дивизиона, соответствовали требованиям зарубежного рынка. Поэтому программа подготовки резервистов нацелена в первую очередь на всестороннее развитие специалистов с акцентом на проектную работу по важным для дивизиона направлениям. Необходимо растить людей внутри компании, это очень важно. При этом мы понимаем, что если привлекаем в отрасль молодежь, то надо помогать этой молодежи развиваться. Поэтому в Атомэнергомаше запускаются всевозможные программы для резервистов. Люди, привлеченные со стороны, конечно, привносят много нового, но если человек уже закрепился в отрасли и при этом хочет развиваться, если он проявил себя как профессионал, наша задача поддержать его и дать ему эту возможность.
– И как попасть в резерв? Куда обращаться?
– Чтобы стать участником кадрового резерва, нужно пройти тестирование по системе РЕКОРД, взять рекомендацию у непосредственного руководителя и обратиться в службу по управлению персоналом своего предприятия. Вам нужно будет показать высокий уровень эффективности, профессиональные и управленческие компетенции и самое главное – мотивацию к профессиональному росту и самообучению.
