Падение уровня технических знаний у молодых специалистов происходит уже давно. Но одно дело – сухая статистика, а другое – реальная жизнь. К чему приводит дефицит профильных кадров, руководители авиастроительного предприятия выяснили на собственном печальном опыте.
Благодарим редакцию корпоративного журнала компании РУСАЛ "ALгоритм успеха" за предоставление данного материала.
Авиастроение – это не столько тонны металла и сложного оборудования, сколько люди. Эту истину на одном из российских авиастроительных предприятий усвоили еще несколько лет назад, когда завод накрыл кризис. Увы, даже не экономический, а кадровый. И нельзя сказать, что его никто не предвидел.
Большинство сотрудников работали на заводе много лет, коллектив старел, и HR-служба предприятия давно забила тревогу. Топ-менеджмент знал о проблеме, но она все время отступала на второй план, пока показатели выполнялись, а уровень брака не превышал допустимых пределов. Ведь люди работают, справляются с задачами – какая разница, сколько им лет. Между тем специалистов, носителей профильных знаний, становилось все меньше. Старые кадры уходили на пенсию или брали длительные больничные отпуска, из которых, как правило, уже не возвращались. А если пожилому мастеру или инженеру удавалось вырастить одного-двух молодых и талантливых преемников, последние, проработав на предприятии не более года, отправлялись на поиски более комфортных условий труда в другие компании. Места находились для всех – большинство российских предприятий, работающих в сфере авиапрома, испытывали дефицит кадров.
Завод продолжал работать, HR- служба как-то умудрялась закрывать вакансии. Но долго так продолжаться не могло. Кульминация наступила, когда одновременно два ключевых сотрудника, особо ценных специалиста, которые знали о предприятии все, один за другим умерли от инфаркта. В этот момент руководители поняли, что проблему кадров нужно решать безотлагательно.
Первым делом решили провести ревизию общего уровня технических знаний работающих на заводе специалистов. Результаты ужаснули – выходило, что с таким уровнем подготовки специалистов завод даже игрушечные самолеты производить не мог, не то, что настоящие, требующие очень высокого уровня специализации и технических знаний. Но оценить обстановку – это только полдела. Главный вопрос – как найти выход из ситуации? «Что делать дальше, мы вообще долгое время не понимали, - рассказывает представитель компании. – Инженеров, конструкторов, технологов подобного профиля днем с огнем не сыскать, а подготовить в сжатые сроки замену было практически невозможно».
Заказы продолжали поступать, но выполнять их, по сути, было некому. Менеджмент дал указание срочно набирать инженеров. Любых, независимо от уровня квалификации. В результате штат, конечно, был укомплектован. Но возникла другая, не менее серьезная проблема. В связи с тем, что специалистов нужного уровня квалификации все равно не хватало, трудозатраты на выполнение инженерно-технических расчетов начали расти. Как следствие, себестоимость продукции увеличилась на четверть, время на выполнение той или иной операции – почти вполовину. Производительность труда резко упала. Скоро стало понятно, что идти по пути «набора вслепую» нельзя.
Тогда руководство предложило другое решение – приглашать на работу вчерашних выпускников специализированных вузов и обучать их на месте. Стратегия проверенная, применяемая многими компаниями. Но у нее был серьезный минус – существенный рост затрат на персонал. Чтобы привлечь молодых и перспективных выпускников, завод предложил им зарплаты на 15-20% выше среднерыночных. Кроме того, пришлось доплачивать и «старой гвардии», чтобы опытные специалисты согласились взять на обучение новичков. Наконец, предприятие потратилось на консультантов, которые составили новую схему обучения. С ее помощью руководители могли четко отслеживать, кто кому какие знания передает.
Методика подбора и обучения молодых специалистов, внедренная пару лет назад, действует на заводе и сейчас. В целом менеджмент ею доволен, не видя других альтернатив для решения проблемы кадрового голода. И часто кивает в сторону других игроков рынка. Например, шесть лет назад во время кризиса одна производственная компания, выбирая между вариантами частичного сокращения, уменьшения окладов сотрудников и массовым увольнением, остановилась на последнем варианте. Гендиректору показалось, что это самый простой и верный путь – нет необходимости уговаривать подчиненных смириться с уменьшением зарплаты или думать, кого оставить, а кого сократить. Итог – компания хорошо пережила кризисный период. Но активизировать свои проекты и выйти на сопоставимые с докризисными годами обороты она смогла лишь к началу 2013 года. «Мы так не хотим. Мы верим, что тяжелые времена пройдут, а хороших специалистов нам потом будет найти еще труднее и затратнее», -говорят на предприятии.
Впрочем, падение рубля и ухудшение экономической ситуации в стране – это новый экзамен на прочность для предприятия и его только-только устоявшейся системы найма и обучения специалистов. Средств на высокие зарплаты в нынешних условиях нет, да и доплата наставникам ложится непомерным бременем на бюджет, а значит, и на себестоимость продукции. В итоге руководители завода снова вынуждены думать, как решить проблему кадрового голода и с наименьшими затратами.
Елена Пискулина, Начальник отдела профессионального обучения, Корпоративный Университет РУСАЛа
История, описанная в кейсе, типична для нашего времени. Она могла бы произойти в любой компании, поскольку нехватка специалистов технического профиля наблюдается сейчас повсеместно. Все компании в настоящее время в равной мере не могут себя чувствовать застрахованными от подобных историй.
Но разница между остальными игроками рынка и данной конкретной компанией в том, что трудности с подбором персонала испытывают все, но вот критической стадии ситуация достигает далеко не всегда. Почему? На мой взгляд, компания Х оказалась в столь сложном положении из-за того, что долгие годы работа с персоналом не велась, похоже, вообще. То есть проблема попросту игнорировалась.
Можно только догадываться, отчего не предпринимались никакие шаги для ее разрешения, но факт остается фактом: менеджмент не делал ничего, чтобы воспитать пополнение своей «старой гвардии».
Если оценивать шаги, которые в итоге предприняло руководство компании, то можно сказать, что они действовали вполне разумно, вспомнив о таком инструменте развития и подготовке персонала как наставничество. Наставничество активно используют многие компании, иногда несправедливо забывают на какое-то время, но потом опять возвращаясь к этому инструменту как для адаптации новых сотрудников, так и для регулярной и плановой подготовки и развития преемников/кадрового резерва Компании. Наставничество доказало свою эффективность, т.к. происходит без отрыва от производства, непосредственно на практике и дает/формирует навыки, максимально применимые/необходимые именно в данной работе.
Для снижения затрат на оплату труда наставников можно было сначала внедрить культуры наставничества (например, показать на примере конкретного опытного профессионала, подготовившего прекрасных молодых специалистов, что такие люди очень важны для компании, что это лучшие люди компании). Также во многих компаниях внедрен принцип: «Мой руководитель – мой наставник», т.е. воспитание преемников/кадрового резерва, передача им знаний, опыта, навыков и т.п. является обязательной частью должностных обязанностей каждого руководителя.
Тогда можно было обойтись без существенного материального вознаграждения за наставничество. Впрочем, поскольку практика материального поощрения уже была внедрена, сворачивать ее в настоящий момент было бы неразумно. Сейчас экономика переживает не лучший период, и люди чувствуют себя крайне незащищенными прежде всего в материальном плане. Однако в будущем, когда жизнь войдет в нормальную колею, я бы советовала руководству компании подумать над тем, чтобы сместить акцент с материальной мотивации на нематериальную.
Что компания может сделать сейчас? На мой взгляд, руководству необходимо продолжать работу в данном направлении, и сделать ее регулярной и плановой. На данный момент эта работа потребует скорее временных ресурсов, чем финансовых. Нужно активнее привлекать молодых специалистов и готовить кадровый резерв «с запасом» - в два раза больше требуемого, чтобы снизить риски повторения такой ситуации. Чтобы молодежь пошла на предприятие, нужно занимать очень активную позицию по отношению к рынку: участвовать в конференциях, ярмарках вакансий, постоянно и при любой возможности заявлять о себе. Нужно работать над созданием привлекательного имиджа работодателя и рассказывать о преимуществах работы в данной компании. Инструменты для этого есть, они известны, и, к счастью, далеко не все из них являются затратными для компании. Например, создать странички в соцсетях. Или найти на предприятии инженера, который действительно увлечен своей работой, который живет ею, и записать с ним интервью. Пусть он расскажет перед камерой, почему он выбрал эту профессию, это предприятие. Как он живет, что ему нравится в своей жизни и своей работе. Такое интервью можно совершенно бесплатно разместить на YouTube. Это тоже продвижение компании. И есть множество других инструментов.
Конечно, требуется начать активно работать с учебными заведениями, в том числе со школами. Нужно идти к ребятам, ученикам 9-11 классов и рассказывать им о разных профессиях, о своем предприятии, предлагать профориентационные мероприятия и экскурсии. Сотрудничество со школами не требует особых затрат. Также необходимо работать со студентами средних специальных и высших учебных заведений. Осуществлять создание целевых групп в профильных учебных заведениях, предоставлять своих лекторов, организовывать стажировки студентов на предприятии. Это не столько затратные, сколько довольно трудоемкие активности. Кроме того, надо иметь в виду, что приносить плоды они начнут минимум через пять и более лет, когда сегодняшние ученики/студенты и придут работать в компанию. Тем не менее, заниматься этим надо обязательно, планово и регулярно.
Юрий Пахомов, партнер Консалтинг-центра «Шаг»
Кто виноват в посыпавшихся на предприятие кадровых бедах и как можно было бы их предотвратить? Разберем ситуацию по эпизодам.
Эпизод первый. «Если пожилому мастеру или инженеру удавалось вырастить одного-двух молодых и талантливых преемников, последние, проработав на предприятии не более года, отправлялись на поиски более комфортных условий труда в другие компании». Наиболее вероятная причина – некомпетентность службы персонала: отток молодых специалистов вызван тем, что уровень зарплат или условия труда были гораздо хуже, чем на аналогичных производствах. Условия труда не всегда можно улучшить быстро, но уровень заработка – вопрос оперативного решения. Другой вариант: дело не в некомпетентности «эйчаров», а в генеральном директоре, который не выделил ресурсов для решения проблемы. Снова некомпетентность? Может быть. Или, вероятно, дело в личной стратегии, которой придерживаются многие директора: выжимание всех соков из предприятия ради получения максимальной прибыли в краткосрочной перспективе. В ремонт помещений и оборудования они не вкладываются, в поддержание лояльности и квалификации персонала – тоже. За 2-3 года получают замечательный финансовый результат и увольняются руководить чем-то более солидным. А может, жадные акционеры не желали отщипнуть от своих дивидендов для ликвидации назревающего кадрового кризиса. В любом случае, акционеры виноваты здесь при любом раскладе: если не устроили кризис своими собственными руками, то поставили директора, который запустил ситуацию.
Эпизод второй. «Результаты ревизии технических знаний специалистов завода ужаснули». Либо служба персонала систематически не справлялась с отбором людей и не организовывала доучивание на местах, либо на организацию обучения и адекватные зарплаты не выделялось достаточных средств. Вполне вероятно, что свой вклад в ситуацию внесла и проблема общего падения профессиональной подготовки инженеров в России, да и во всем мире. Но этот факт не снимает ответственности с предприятия.
Эпизод третий. «Заказы выполнять было некому, и менеджмент дал указание срочно набирать инженеров независимо от уровня их квалификации». Неясно, почему вдруг сложилась ситуация острого кадрового голода. Отличился отдел продаж, и заказов стало больше обычного? Маловероятно: предприятию, которое и игрушечный-то самолет собирает с трудом, не избежать дурной славы на рынке. Заболели или ушли на пенсию еще несколько десятков ветеранов? Если так, то это снова минус службе персонала: на предприятиях со стареющим костяком нужно своевременно готовить замену. Или, быть может, начался массовый исход сотрудников на другие, более привлекательные предприятия? Тогда это снова упущение «эйчаров».
Эпизод четвертый. «Руководство решило приглашать наиболее перспективных и талантливых выпускников специализированных вузов, предлагая им зарплату на 15-20% выше среднерыночной». Правильный и, пожалуй, единственно возможный в данной ситуации ход. Если дали пожару разгореться, заливать его гораздо дороже, чем вовремя вкладываться в профилактику. «И стали обучать молодых специалистов на месте, доплачивая «старой гвардии» за наставничество». Все верно. Повторюсь: за ошибки приходится платить. А за повторяемые упорно из раза в раз – платить втройне. «Предприятие потратилось на консультантов, которые создали инструмент для отслеживания, кто кому какие знания передает». Возможно, и эта мера была оправдана, если для спасения предприятия требовалось быстро наладить массовое обучение коллектива. Хотя для частичного возмещения затрат можно было бы подумать, как перепродать этот инструмент коллегам и конкурентам.
Эпизод пятый. «Во время кризиса 2009 года одна производственная компания пошла на массовое массовые увольнения. Компания хорошо пережила кризисный период, но быстро активизировать свои проекты и выйти на сопоставимые с докризисными годами обороты не смогла». На мой взгляд, здесь нет правильного и неправильного решения. Может быть, выбрав иной путь, предприятие смогло бы после кризиса быстро восстановиться. А может, просто не выжило бы. Это вопрос предпринимательского риска, а в непредсказуемых ситуациях риски обостряются.
Эпизод шестой. «Падение рубля и ухудшение экономической ситуации в стране – новый экзамен на прочность для только-только устоявшейся системы найма и обучения. Средств на высокие зарплаты в нынешних условиях нет, да и доплата наставникам ложится непомерным бременем на бюджет, а значит, и на себестоимость продукции. В итоге руководители завода снова вынуждены думать, как решить проблему кадрового голода и с наименьшими затратами». А вот здесь руководителей можно и успокоить: нет у них никакой проблемы кадрового голода, а если и есть, то лишь воображаемая. Система работы с кадрами работает два года, и за это время предприятие не могло не наполниться более сильными, чем у конкурентов, молодыми инженерами. Соответственно, не могло не поправить свою репутацию на рынке. Это серьезное конкурентное преимущество, фактор повышения производительности, снижения себестоимости, повышения лояльности заказчиков. А значит, у предприятия есть определенная фора перед конкурентами. Теперь можно безо всякого ущерба опускать «входные зарплаты» для молодых специалистов до среднерыночного уровня (который сейчас сам по себе падает). Чем это грозит? Думаю, ничем. А дальше никто не мешает, оставив систему доплат за наставничество, просто уменьшить численность персонала пропорционально кризисному похуданию портфеля заказов. И, наконец, если заказов по-прежнему много, можно просто снизить до текущего среднерыночного уровень зарплат на предприятии, опять же сохранив при этом принцип доплат за наставничество. Зачем кому-то из-за уменьшения зарплаты искать другое место работы и уходить, если в другом месте заработок все равно не выше?
Текст: Наталья Цветкова
