Фраза «Кадры решают все!», сказанная много лет назад, и сегодня не потеряла своей актуальности. Теперь она приобрела форму лозунга, а в некоторых случаях стала руководством к действию.
Благодарим пресс-службу АО "Сибирский химический комбинат" за предоставление данного материала.
Как видите, давным-давно было отмечено, что мощь государства и его дальнейшая судьба напрямую зависят от тех людей, которые работают на заводах, охраняют здоровье населения, помогают людям учиться и так далее. Словом, только набирая и создавая сильную команду профессионалов, компания, учреждение или предприятие могут претендовать на стабильно устойчивое положение на рынке. В данном случае на первый план выходит стратегия управления персоналом, непосредственно связанная с кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации.
Об этой и многих других темах, затрагивающих работу с кадрами, мы поговорили с заместителем генерального директора АО «СХК» по управлению персоналом Александром Бейгелем.
- Александр Гербертович, как вы можете описать стратегию работы с персоналом в АО «СХК»?
- Стратегия работы с персоналом нашего комбината строится исходя из потребностей бизнеса. Сегодня - это развитие новых производств, снижение себестоимости разделения и конверсии, перевод в безопасное состояние объектов ХМЗ и объектов наследия, реализация проекта «Прорыв», обеспечение экологической и социальной приемлемости. Соответственно, определены следующие задачи, описывающие стратегию по работе с персоналом:
Все эти задачи определены на перспективу до 2019 года.
- На сегодняшний день удалось ли коллективу понять цель оптимизации штатной численности? Если есть четкое понимание стратегии развития, вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Расскажите, каких успехов удалось достичь по каждому направлению?
- Оптимизация штатной численности – это не самоцель. Ежегодно перед предприятием ставятся задачи по достижению производственно-экономических показателей, таких как выполнение производственной программы, снижение себестоимости продукции (для обеспечения конкурентоспособности), повышение производительности труда, показатели безопасности и т.д. Задача руководства комбината – выйти на такой баланс всех ресурсов и затрат, который бы и обеспечил выполнение этих показателей.
На сегодняшний день мы можем прогнозировать выполнение показателя по производительности труда на целевом уровне. Нам удалось добиться включения средств резервных фондов, выделяемых комбинату на выполнение определенного вида работ, в структуру выручки.
Раньше было противоречие: есть работа, есть люди, которые ее выполняют, и даже есть средства на выполнение этой работы. Но эти средства не включались в выручку комбината. Отсюда, искусственное снижение важного показателя - производительность труда. Рост этого показателя обеспечивает рост заработной платы. Проводимые изменения организационной структуры также зависят от бизнес-задач. Если стоит цель повышения управляемости, повышения скорости принятия решений, то сокращение уровней управления – один из путей.
Но если стоит задача пуска нового производства, такого как, например, проект «Прорыв», то в структуре комбината должны появиться соответствующие подразделения. Но и в этом случае необходимо стремиться к оптимуму, поскольку экономика не прощает «широких» жестов.
- Что нам уже удалось сделать?
- Достаточно много. Комбинат перешел на пять уровней управления, а по сублиматному заводу удалось перейти на бесцеховую структуру управления. По поводу расставания с некомпетентными сотрудниками – для этого есть процедура ежегодной оценки персонала. Нужно отметить, что она напрямую связана с установлением интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН). Два года подряд нам удается выделять деньги подразделениям на повышение ИСН. Но рост фонда оплаты труда без соответствующего роста производительности труда ведет к убыткам для предприятия. Поэтому важно понимать, что каждый из нас должен заработную плату зарабатывать, а не получать. А зарабатывать – это совместно со всеми достигать установленных показателей для малой группы, цеха, завода и комбината. Это и производственная программа, и снижение затрат, запасов и т.д. В этом году по результатам оценки некоторые подразделения не получили средств для повышения ИСН. Почему это произошло? Потому что сумма оценок для повышения ИСН сравнялась с суммой оценок для снижения ИСН (это как раз об оценке персонала).
- В скором будущем нас ждет оценка персонала. По итогам прошлых процессов в каком соотношении выглядят два ключевых вопроса оценки: могут и хотят ли сотрудники АО «СХК» стать лучше?
- Я уже немного затронул тему оценки персонала. Для того чтобы стать лучше, у каждого работника есть все условия: выполняй порученную работу с высоким качеством, подавай ППУ, участвуй в проектах по повышению эффективности. Это залог получения высокой оценки, возможно, и карьерного роста. Кроме того, у нас есть и нематериальная мотивация: почетные грамоты, благодарности руководства, различные конкурсы и т.д. Это тоже важно. Важно, чтобы руководитель не забывал отметить хорошую работу сотрудника, иногда просто хорошим словом. Хотят ли сотрудники стать лучше? Конечно, хотят. Про соотношение: на мой взгляд, оно неизменно, и возможности стать лучше, и желания работников стать лучше растут примерно одинаково.
- Мотивы работающих сотрудников со временем меняются. С вашей точки зрения, что для сотрудников АО «СХК» сегодня в приоритете?
- Мир живет в условиях постоянных перемен. Это касается и комбината хотя бы потому, что наша продукция продается на внешнем рынке, который постоянно находится под давлением различных факторов. В том числе и политических. Но хочется стабильности и спокойствия, это нормальное состояние любой системы, в том числе и человека. На мой взгляд, стабильность в данном случае будет только в постоянном изменении, в том числе и каждого из нас, чтобы соответствовать внешним условиям и современным требованиям. И видно, что многие наши работники тоже меняются. Что является для них мотивом? Как мне кажется, в первую очередь, собственная экономическая безопасность (наличие работы). Во-вторых, практически во всех коллективах хороший командный дух. Поэтому приятно работать, несмотря на все сложности, в кругу единомышленников. В-третьих, желание индивидуально проявить себя, и это тоже правильно. Возможности для этого есть: профессиональные конкурсы, конкурс «Человек года СХК», «Слет передовиков». Хочется отметить участников и экспертов прошедших конкурсов профессионального мастерства AtomSkills и WorldSkills. Ребята поняли, что это совершенно другой уровень владения профессией. На мой взгляд, следующий этап – довести наши внутренние конкурсы до такого же уровня. И это не просто спортивный интерес. Полученным навыкам нужно обучать и остальных работников, тогда качество работ и их эффективность многократно возрастет.
- Как вы относитесь к понятию несовместимая мотивация. Например, в единой команде работают люди, у которых разные ценности. Как их объединить?
- Все мы разные, это факт, и это правильно. И приоритеты у всех тоже разные, к этому нужно относиться с уважением. Но мы приходим на свое рабочее место и буквально «живем» здесь по вполне определенным законам, цель которых – достижение тех целей, которые перед нами поставлены. В нашей корпорации определены шесть ценностей, следуя которым мы в итоге должны достигать поставленные цели. Можно относиться к ним скептически, но в них нет ничего сверхъестественного, они простые и понятные. И задача каждого из нас (включая руководство) постоянно сравнивать свои действия с ними (как мы это делаем с общечеловеческими ценностями). Наверное, тогда мы и получим совместимость в одном коллективе совершенно разных людей.
- Какие компетенции сегодня наиболее важны для АО «СХК»?
- Особое внимание мы сегодня уделяем набору персонала на «Прорыв», в первую очередь – модуль фабрикации/рефабрикации топлива. Соответственно, требуются специалисты-химики, аналогичные тем, которые работают сегодня на ХМЗ. Естественно, ключевые должности мы комплектуем за счет специалистов именно химико-металлургического завода. Но есть определенная проблема – эти специалисты одновременно нужны и на «Прорыве», и на ХМЗ. Приходится договариваться с руководителями обоих направлений о сроках перехода специалистов. Кроме того, требуются специалисты обеспечивающих функций: механики, энергетики, прибористы. В первую очередь, комплектование проводится только за счет внутреннего кадрового резерва, и, если только мы не находим требуемых специалистов, тогда обращаемся на внешний рынок труда. Возможны варианты переобучения специалистов. Это зависит от того, готов ли претендент к переобучению и готов ли заказчик (дирекция «Прорыва») ждать.
- В справедливой системе оценки деятельности сотрудника зарплата – это самый надежный показатель. Расскажите, какие изменения произошли в этом году, и чего ждать от следующего?
- В 2016 году в оплате труда работников АО «СХК» проведены следующие изменения в соответствии с коллективным договором на 2015 - 2017 годы и действующим положением по оплате труда.
Индексация окладов на 7 % с 1 сентября 2016 года. При этом одновременно были проиндексированы зависящие от оклада доплаты и надбавки, а также средний заработок для расчета оплаты отпусков и в других случаях оплаты по среднему заработку. На индексацию были выделены средства в размере 11,2 млн рублей в месяц.
Пересмотр ИСН по результатам оценки персонала за 2015 год с 1 сентября 2016 года. На приведение в соответствие результатов оценки персонала за 2015 год с размерами ИСН было выделено 1,85 млн рублей в месяц (с учетом районного коэффициента). В результате ИСН были пересмотрены у 31 % работников комбината, средний размер ИСН (в рублях) вырос на 6,5 %.
В 2017 году, в соответствии с изменениями и дополнениями в Отраслевом соглашении по атомной энергетике, промышленности и науке на 2015 – 2017 годы, в коллективном договоре АО «СХК» предусмотрены два механизма проведения индексации в 2017 году: индексация окладов либо установление индексирующей выплаты. Механизм индексации выбирается работодателем по согласованию с учетом мнения профсоюза в зависимости от финансового состояния предприятия и стоящих перед ним задач.
В 2017 году всем предприятиям отрасли поставлена задача по увеличению доли переменной части в заработной плате работников. Это сделано с учетом требований госкорпорации «Росатом» и АО «ТВЭЛ» по ориентации системы мотивации персонала на достижение конечных (промежуточных) результатов труда: премирование за реализацию проектов, выполнение определенных вех проекта, выполнение установленных комбинату бизнес-показателей, КПЭ и так далее.
В связи с этим в бюджетной модели АО «СХК» на 2017 год запланированы средства на проведение индексации заработной платы путем установления работникам комбината индексирующей выплаты, а дальнейший рост заработной платы планируется обеспечить преимущественно через переменные выплаты в соответствии с положением по оплате труда: оперативное премирование; проектное премирование; стратегическое премирование; годовая премия (КПЭ); премия за ОВЗ; премия за ППУ.
- Что для вас значит корпоративная культура? Как вы оцениваете ее влияние на работу АО «СХК» в целом?
- На мой взгляд, корпоративная культура – это тот климат, который должен обеспечивать компании достижение целей. Это и корпоративные ценности, в первую очередь. Я уже говорил о том, что все мы разные, но цели для всех общие. И поэтому следование ценностям изменяет культуру и приводит к культуре результата, а лучше – к культуре развития. Нужно начинать каждому с себя. Элементарно: читаю отзывы на внутреннем сайте – просто недопустимые выражения, переход на личности. Полностью не соответствует нашему кодексу этики (кстати, все с ним знакомились под подпись).
- Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции – это может применяться в качестве поощрения. Как АО «СХК» в этом направлении стимулирует перспективных работников? Расскажите о возможности обратной связи для сотрудников комбината. Все ли каналы использованы, и какие считаете наиболее объективными?
- У работников всегда возникают вопросы, и мы обязаны на них отвечать, хотя ответы могут и не нравиться – не всегда выполняется так, как нам хочется. Сегодня вопросы можно задать на днях информирования (в настоящее время задается мало вопросов), на нашем сайте, на встречах с руководством комбината и подразделения, вопросы и ответы через нашу газету. Сейчас у нас на комбинате внедряется корпоративная система обратной связи, общая по всему «Росатому».
Хочу обратить внимание, что не всегда удается оперативно ответить на вопросы, поскольку есть процедура согласования ответов (любая информация, направляемая в открытую печать, проходит проверку). Мы должны выполнять эти правила. Соответствующие специалисты также стараются проверить все максимально быстро. К сожалению, не всегда скорость наших ответов высокая, ситуация уже изменилась, а мы не успели вовремя ответить, отсюда и недоверие к руководству. Будем успевать, это наша обязанность. Мы готовы отвечать на любые, в том числе и самые неудобные, вопросы.
Наиболее объективные каналы я выделить не могу, поскольку по всем средствам коммуникации мы даем действительную информацию. Думаю, что наиболее необъективной является информация, распространяемая с помощью слухов. А ведь чего проще - взять и спросить. Могу назвать самый оперативный канал – спросить у генерального директора на встрече.
- Из чего в АО «СХК» формируется «культура благодарности» работникам за их труд?
- «Культура благодарности» за труд - новое направление в управлении персоналом. На самом деле, слова новые, а смыл этих слов остается старым, так как каждому понятно, что любая похвала (тем более от высшего руководства) является для работника еще большим стимулом к добросовестному труду.
На комбинате разработана и действует система нематериальной мотивации. Одной из форм нематериальной мотивации для поощрения работников за достижения в трудовой деятельности, а также в целях стимулирования работников к занятию спортом на комбинате введена система сертификатов. Получатель сертификата может рассчитывать на определенную сумму компенсации понесенных затрат, связанных с занятием спортом.
Также на протяжении многих лет на комбинате используется система наград за достигнутые трудовые успехи работников предприятия.
Основным регулирующим документом системы является «Наградная политика АО «СХК», которой устанавливаются следующие виды наград:
Кроме того, предусмотрены и другие виды нематериальной мотивации, в том числе неформальные встречи с генеральным директором – «Чай с директором», на которых работники могут смело обсуждать наболевшие проблемы и задавать даже самые каверзные и неудобные для руководства вопросы, на которые они обязательно получат ответы.
- Социальный пакет для работников АО «СХК» является частью «культуры благодарности»?
- Несомненно. Предоставление социального пакета для работников комбината можно считать одним из направлений «культуры благодарности» за труд.
Целью проводимой социальной политики АО «СХК» является создание необходимых материальных и социально-бытовых условий для работающих граждан, привлечение и закрепление высококвалифицированных специалистов. Для работников комбината действуют следующие социальные программы:
Также существует программа по поддержке ветеранов, в соответствии с которой оказывается помощь бывшим работникам комбината, вышедшим на пенсию.
Все вышеперечисленные виды поощрений и социальных льгот направлены на мотивацию персонала к достижению высоких производственных показателей, повышению уровня эффективности и качества выполняемых работ.
- В чем, по вашему мнению, заключается сила трудового коллектива?
- Я уже говорил о наших корпоративных ценностях и для чего они нужны. Поэтому постараюсь коротко: в единстве, доверии и целеустремленности.
