"СИБУР Сегодня" 0 комментариев

Персональная одиссея: Система кадровых ротаций СИБУРа

Система кадровых ротаций, то есть целенаправленное перемещение сотрудников с одной позиции на другую, как вертикальное, так и горизонтальное – это HR-инструмент, давно востребованный в мире и хорошо известный в крупных российских компаниях.

Кадровые ротации позволяют сотрудникам получать новые знания, развивать компетенции, приобретать опыт принятия управленческих решений. В СИБУРе система ротации кадров как структурированный институт развивается с 2012 года. За это время удалось построить систему, которая позволяет готовить внутри компании ценные кадры для решения задач все более возрастающей сложности. 

УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ

В ведущих международных корпорациях регулярные ротации — необходимый фактор не только профессионального, но и карьерного роста. Приходя в компанию, сотрудник планирует свою будущую «персональную одиссею» — карьерный маршрут. 

Предложение о ротации воспринимается как признание и подтверждение доверия руководства. Оно означает, что сотрудник замечен, результаты высоко оценены, его личные шансы на продвижение увеличились. Так выглядит развитая, сложившаяся корпоративная культура в области развития персонала. 

ЗАДАТЬ ТРАЕКТОРИЮ

В СИБУРе система плановых кадровых ротаций персонала еще сравнительно молода. Началось все с понимания того, что компании всегда нужны будут руководители площадок, главные инженеры, директора по производству. Это кадровый «костяк» любой крупной промышленной компании. Постоянная потребность в квалифицированных руководителях, под которую можно и нужно заблаговременно готовить внутренний ресурс, развивая нынешних технологов, начальников производств, цехов и отделов, стала отправной точкой развития системы. 

Важность ротации кадров понимали везде и всегда. Как правило, руководители знают своих «звездочек», замечают и «продвигают» их. Но зачастую это происходит под закрытие сиюминутных потребностей, есть риск оказаться в ситуации, когда «хорошие сотрудники есть, а готовых — ни одного». Базовая идея программы в СИБУРе — планировать ротации не на один шаг вперед для закрытия текущей потребности, а действовать «на опережение»: разрабатывать траектории движения в компании на 1-3 года с учетом и потребностей компании, и индивидуальных зон развития сотрудника. 

ВЫБРАТЬ ЛУЧШЕГО

С 2012 года Корпоративным университетом СИБУР совместно со службами персонала предприятий организованы совещания по кадровому потенциалу — площадки для обсуждения карьерных маршрутов сотрудников в связке с кадровыми потребностями предприятия или функции в целом. 

В настоящий момент в периметре процесса планирования карьерных маршрутов находятся все уровни управления компании: рабочие, ИТР и специалисты, руководители среднего и высшего уровней. 

Основная задача совещаний — отметить сотрудников с высоким потенциалом и прочертить для них возможные направления движения в компании. В рамках совещания обсуждаются конкретные развивающие активности, благодаря которым сотрудник будет готовиться к переходу на более высокий уровень управленческой ответственности, — горизонтальные ротации, стажировки, проектная работа, работа с коучем/наставником, профессиональное и управленческое обучение. 

В 2015 году в поле внимания совещаний по кадровому потенциалу попало около 1300 сотрудников. Номинируют их руководители, основание для обсуждения кандидатуры — высокие показатели эффективности. Еще один критерий — успешный опыт решения сложных, нестандартных, масштабных задач, в которых сотрудник себя проявил, организовав процесс, сформировав команду, обеспечив ожидаемый результат. По итогам проведенных совещаний число кандидатов сузилось примерно до 700 человек. Таким образом, институт совещаний по кадровому потенциалу является серьезным фильтром. 

После того, как персональный список утвержден, в течение месяца сотрудники создают индивидуальный план развития (ИПР). По статистике, уже в течение года около трети этих сотрудников получают новые назначения. 

В ходе планирования внутренних кадровых перемещений формируются различные группы сотрудников: одним рекомендовано повышение, другим — горизонтальное движение, третьи готовятся на смену тем, кто переходит на новую позицию. 

СМЕНА ВЕКТОРА

Еще два года назад более 80% всех запланированных ротаций были вертикальными, то есть назначениями на более высокую должность (как правило, для закрытия текущей потребности). Сейчас ситуация начала меняться: по итогам совещаний в 2015 году доля горизонтальных ротаций выросла до 50% в общем объеме назначений, активно стал применяться инструмент стажировок в смежных подразделениях и в других функциональных направлениях. 

Внимание к «горизонтали» оправдано и тем, что в структуре компании сокращается число уровней управления. Пройдя несколько горизонтальных ротаций в рамках своего маршрута, сотрудник будет значительно лучше профессионально и личностно готов к шагу «вверх». 

Движение кадров по линиям «предприятие — Корпоративный центр» или «Корпоративный центр — предприятие» — частный случай такой горизонтальной ротации. Не менее важны ротации сотрудников внутри предприятия и внутри Корпоративного центра, ротации между площадками. Важнейшую роль в планировании и организации этого процесса играет функция, которая на своем уровне знает потребности функциональной вертикали в целом и потребности площадок и может управлять процессом перемещения сотрудников. 

Опыт работы на «смежных» должностях того же уровня — надежный способ «добрать» недостающую экспертизу, «расширить горизонты». «На выходе» формируются руководители, обладающие управленческой гибкостью, разнообразной профессиональной экспертизой и стратегическим взглядом на бизнес-процессы. 

Так, директору по производству предприятия важно знать не только технологии. Он должен разбираться в том, как работает финансовая составляющая производства, понимать, как организованы закупки и логистика, знать оборудование основных производственных процессов предприятия, обладать развитыми навыками работы с командой. Очевидно, что потенциальному кандидату на эту должность необходимо сделать несколько промежуточных горизонтальных «движений», после чего назначение на должность уровня директора может произойти для него даже быстрее, чем предполагалось ранее: он просто будет к ней более готов и как управленец, и как производственник. 

Идеальная траектория релокации — своего рода расширяющаяся спираль: в горизонтальном движении захватываются новые профессиональные области, а с выходом на новый уровень и ростом зоны ответственности все полученные компетенции находят себе концентрированное применение. 

ПОДГОТОВИТЬ ПОЧВУ 

О будущем программы кадровых ротаций в СИБУРе легко судить по масштабам проектов в Тобольске и Свободном. Планируется, что в их реализации будет задействована часть ключевого персонала с действующих площадок. Значит, необходимо заранее определить кандидатов и провести их через «Программу развития кадрового потенциала», а на их место, в свою очередь, успеть подготовить квалифицированную смену. 

Но, безусловно, когда речь идет о переезде в другой город или регион, нельзя игнорировать возможные опасения сотрудников перед географическим перемещением в корпоративной системе координат. Системный и одновременно персонализированный подход позволяет сделать такое перемещение максимально комфортным для сотрудника. 

Не только общепринятые принципы корпоративной культуры и открытые двери карьерного лифта облегчают сотруднику решение о переезде в другой город, регион или страну. В мировой практике дополнительно мотивировать работника к смене географии призван релокационный пакет. 

«Типового» пакета не существует. Его объем и состав определяются с учетом страновых (региональных) рисков, наличия современной инфраструктуры, уровня развития сервиса, общего уровня жизни. 

Тем не менее, как правило, релокационный пакет включает три главных способа поддержки:

  • компенсация расходов на проезд;
  • активная помощь с жильем на новом месте;
  • оговоренная забота о поддержании связей сотрудника с домом и семьей. 

Подобного подхода, оправдавшего себя во всем мире, придерживаются и в СИБУРе. В компании релокационный пакет включает пособие по обустройству, компенсацию проезда и провоза багажа, оплату услуг риэлтора при подборе квартиры и льготу на аренду жилья. Чтобы избежать стрессовых условий переезда, компания предоставляет работнику три дня отпуска для обустройства на новом месте. 

Обсуждается вопрос о семье. Если семья переезжает вместе с работником, членам его семьи также предоставляются льготы и компенсируется проезд. Размер выплаты на обустройство в этом случае может быть увеличен. Компания также компенсирует расходы на поездки домой. 

В случае релокации сотрудника из региона с более высоким уровнем оплаты труда в менее дорогой регион, его доход, по принятым в компании правилам, не уменьшается. Если же сотрудник на время переводится в более дорогой регион, например из Воронежа в Москву, он получает надбавку за релокацию на время его работы в столице. 

БОЛЬШИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ

Развитая система кадровых ротаций — прекрасная возможность показать себя и получить шанс построить блестящую карьеру. Что не менее важно, система настроена таким образом, что она мотивирует руководителей и сотрудников к открытому диалогу: руководителю важно находиться в контакте со своим подчиненным, понимать его карьерные ожидания, направления для развития, иметь четкое видение плана развития в компании и обсуждать его с сотрудником. 

Только в таком честном диалоге рождается единственно верный карьерный маршрут, который в конечном счете выгоден обеим сторонам. Компания получает опытных профессионалов с высоким уровнем компетенций, мотивированных на работу, сотрудник сознательно развивает компетенции под более высокий уровень должностных требований. Он лучше понимает свои перспективы и сознает, в какой мере их реализация зависит от его собственных усилий. А значит, растет его уровень мотивации, чувство ответственности — это в конечном итоге благотворно влияет на эффективность команды, частью которой он является. 

С учетом реализации новых крупных проектов система кадровых ротаций в СИБУРе будет набирать обороты. А значит, каждый сотрудник может получить возможность расширить навыки и компетенции, попробовать себя в новой роли и должности. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”