«РЭА» 0 комментариев

Ротация: сохранять и развивать кадры

О том, как планируется организовать проект ротации персонала в концерне, рассказывает Наталия Дорофеева, руководитель Управления оценки и развития персонала концерна «Росэнергоатом».

Благодарим редакцию корпоративного журнала «РЭА» концерна «Росэнергоатом» за предоставление данного материала. 

В числе предпосылок для реализации проекта «Развитие системы ротаций персонала в концерне «Росэнергоатом» лежит необходимость комплектования руководящих должностей на строящихся и действующих АЭС; обмена опытом и тиражирования лучших практик; развития кадрового резерва;  подготовки высококвалифицированных экспертов для работы в международных организациях (МАГАТЭ, ВАО АЭС, АЯЭ ОЭСР).

– Грамотно разработанная система ротации персонала дает организации ряд ощутимых преимуществ. Во-первых, таким образом обеспечиваются кадровые потребности – «нужный специалист в нужном месте». Благодаря системе ротаций сотрудник видит для себя новые перспективы профессионального и карьерного роста. Во-вторых, происходит обновление кадрового состава подразделений без введения дополнительных штатных единиц. В основе положительного эффекта кадровой ротации лежит известный факт, что первые три года после нового назначения человек стремится показать наилучшие результаты, повышает собственную эффективность. Его подогревает интерес к изучению своих возможностей, достижению новых результатов. Когда в одной должности работник пребывает семь–десять лет, не имея перспектив, то его потенциал снижается. Если мы посмотрим на опыт наших французских коллег, концерн EDF – там ротация руководящих кадров между организациями как в рамках страны, так и за ее пределами является обязательной частью карьеры руководителя. Такой подход позволяет организации максимально эффективно использовать потенциал каждого, избежать «выгорания». Аналогично данная система должна начать функционировать и в нашей системе. Требования к мобильности сегодня являются одним из важнейших критериев отбора в кадровый резерв на уровне отрасли: руководитель Росатома Сергей Кириенко регулярно напоминает, что для эффективного личного развития нужно получать «полевой» опыт, не пытаться реализовать себя лишь в пределах Москвы. Понятно, что и на уровне концерна этой программе также оказана максимальная поддержка.

– На многих позициях важна именно регламентированность, предсказуемость; нет ли в стремлении «вывести из зоны комфорта» скрытых рисков – кадровый состав окажется в постоянной «эпохе перемен», из старинной китайской пословицы?

– Ротация не является самоцелью, она будет использоваться только там, где нужно. Главное ее условие – потребность какой-то из площадок в кадрах: если не хватает собственных резервов, то их можно и нужно запросить в рамках дивизиона. Если где-то «избыток» соответствующих сотрудников, для которых возможности роста  ограничены, для них будет механизм ротации. Есть также так называемая проектная ротация, когда создается группа для решения оперативной задачи, и в определенное место направляются сотрудники других организаций. В 2014 году с использованием ротации мы выполнили два таких пилотных проекта: проект по сокращению отчетности на Смоленской АЭС и проект по усилению функций заказчика-застройщика на Нововоронежской АЭС. Миссия командированных сотрудников – навигаторов проекта – не закончилась на выполнении конкретных оперативных задач, хотя сделали они большую работу, научились проектному подходу, получили дополнительный опыт и «забрали» его с собой, вернувшись на свои станции. Это механизм тиражирования позитивного опыта в рамках дивизиона.

Потребность в ротации сегодня выявляется как в рамках ежегодной оценки «РЕКОРД», так и на «кадровых комитетах» атомных станций. Кадровый  комитет – это орган коллегиального принятия решений под руководством директора АЭС; открытая площадка для обсуждения ключевых кадровых вопросов, таких как развитие кадрового резерва, планирование преемственности на критически важные должности (директор, главный инженер, их заместители, руководители структурообразующих подразделений). Решаются вопросы, связанные с планированием назначений; причем если заместитель перемещается в кресло начальника – то и на место заместителя кто-то должен прийти. Утвержденные преемники начинают программы подготовки на должность. Но если очевиден возрастной или квалификационный разрыв, или они не могут приступить к программе подготовки на лицензируемую должность в силу недостаточности требуемого опыта – в таком случае нужно искать замену в масштабах дивизиона, а иногда и отрасли.

– Какие объективные факторы мешают развитию ротации?

– Практически все директора станций поддерживают проект, хотя и испытывают некоторый дискомфорт: во-первых, бывает жаль «отрывать от сердца» успешного сотрудника, на которого можешь положиться, даже если нет возможности продвинуть его выше по карьерной лестнице. Во-вторых, принимая людей, нужно обеспечить им условия не хуже, чем на исходной позиции. Но поскольку директор обязан решать бизнес-задачи, в его интересах располагать необходимым кадровым ресурсом, поэтому механизм ротации как один из основных инструментов будет развиваться именно по инициативе станций. Увеличение выработки, сокращение сроков ремонта, внедрение методологии «Производственной системы Росатом», выполнение инвестиционной программы – все эти задачи можно решить только при помощи сильной команды, подготовленными высококвалицированными кадрами. Таким образом, директор станции – не просто наш союзник, а заказчик. Другой вопрос, что  коллектив принимающей стороны нужно правильно проинформировать, почему должность занял «чужой», а не продвинут «свой». В свою очередь, перемещаемому сотруднику нужно так поставить задачи, чтобы они включали не только выполнение производственных задач, но и в том числе передачу опыта и развитие сотрудников принимающей стороны.

Также есть известные психологические особенности: в менталитете у нас есть привычка к оседлости; мы не привыкли быть мобильными. В некоторые исторические эпохи, когда в нашей стране разворачивались национальные проекты, люди решались на переезд активнее, как в эпоху комсомольских строек. Сегодня сложился определенный парадокс в том, что в концерне реализуется мощная социальная политика, которая поднимает нас в категорию одного из лучших работодателей страны. Но удовлетворенность комфортом становится психологическим препятствием, чтобы перемещаться куда-либо. Также важный «привязывающий» фактор – семья: трудоустройство супруги, нежелание отрывать ребенка от садика и школы; наличие жилья в собственности, и так далее. Но, разумеется, ротация – не принуждение; согласие сотрудника является определяющим, и его задача убедить семью, что перемещение в другой регион окажется к лучшему: социальные стандарты не ниже, а возможности роста выше. Кстати, немало ситуаций, когда и географический фактор является привлекательным: так, Ленинградская АЭС – в полуторачасовой доступности от нашей «культурной столицы»; Калининская АЭС – это ближний подступ к Москве; в Ростове и Воронеже мягкий климат, зато на станциях в северных регионах могут быть дополнительные льготы, повышающие коэффициенты и так далее. И те, кто ориентирован на рост, найдут нужные аргументы, чтобы сняться с места и забрать за собой семью – у нас таких примеров немало... как, впрочем, и тех, кому нелегко договориться с домашними. Но в этом случае наша задача помочь принять решение: сформировать ценностное предложение, показать жизненную перспективу для всех членов семьи. Дать возможность заранее познакомиться с новым регионом, предприятием. И если принято положительное решение, то включается система компенсаций и льгот: оплачивается аренда жилья на новом месте, переезд, в том числе членов семьи, начисляются «подъемные», дается дополнительный отпуск, чтобы обжиться...

– Какой опыт, кроме наших французских коллег из EDF, учитывается при формировании проекта кадровых ротаций?

– Прежде всего, собственные традиции отрасли – в период 1970-х каждый год вводилось большое количество блоков, люди активно перемещались, целые команды инженеров переезжали вслед за руководителем. Это был период энтузиазма и понимания миссии; безусловно, сегодня система ценностей изменилась – стал преобладать материальный аспект; кроме того, повысились требования к компетентности. Но в то же время сохранилась высокая лояльность к отрасли. Сейчас мы должны восстановить ту мобильность советских времен, здравый авантюризм. Кроме материальных инструментов, о которых мы говорили, а также «социального пакета», вплоть до формирования во всех наших регионах присутствия комфортной благополучной среды обитания, это могут быть и механизмы общественного признания, отраслевых наград. Также учитываем опыт других отраслей – например, мобильность абсолютно естественная практика для нефтегазового сектора; некоторые элементы их подходов мы также заимствуем. Но преимущественно ориентируемся все-таки на собственные традиции, поскольку наша отрасль не терпит сиюминутных, модных решений – нашими приоритетами, в том числе в кадровой политике, останется безопасность эксплуатации АЭС; никуда не денется практика лицензирования должностей, жестких отраслевых экзаменов.

Но следует отметить такое направление, как международная ротация: мы будем выбирать сотрудников для работы в международных организациях – таких как МАГАТЭ, ВАО АЭС. Понятно, что в этом случае ротация не будет носить массового характера. Другое дело перспективы строительства энергоблоков за рубежом, когда, возможно, потребуется создание коллективов с нуля. В таком случае понадобится масштабная подготовка, включая изучение языка. С этой целью в дивизионе второй год подряд реализуется корпоративная программа обучения английскому языку Nuclear English, в которой на данный момент участвуют более 300 работников – это крупнейшая в отрасли программа обучения работников английскому. Кроме того, выводя сотрудника на международную траекторию, нам важно планировать следующие шаги, которые позволят либо продолжить карьеру в нашей стране, либо на следующих зарубежных объектах. Поскольку, опять же, мы должны удерживать людей в отрасли. 

Материал подготовил Алексей КОМОЛЬЦЕВ 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”