На заводе крупнейшего автоконцерна Hyundai побывала недавно группа сотрудников БМЗ, целью визита в город Сестрорецк (Ленинградская область), где расположен завод, стало знакомство с производством.
Благодарим Пресс-службу АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод» (входит в состав ЗАО «Трансмашхолдинг») за предоставление данного материала.
О построении взаимодействия завода Hyundai с персоналом, проведении обучающих программ рассказал начальник кадровой службы-начальник отдела кадров Павел БОРИСОВ.
- Огромное внимание на предприятии уделяется работе с персоналом, - говорит Павел Борисов. – В состав кадровой службы входят восемь человек, и их основная задача – ежедневный обход завода и выявление проблем, которые могут сказаться на деятельности работника. Ничто не должно помешать человеку трудиться с полной самоотдачей – такова позиция руководства. Поэтому кадровики – это и психологи, и менеджеры.
Так как на заводе применяется в основном конвейерная сборка, и работа монотонная, то каждые два часа делаются десятиминутные перерывы, во время которых люди могут отдохнуть, перекусить, попить кофе. Специально для этого оборудованы комнаты, где все предусмотрено для комфортного отдыха: отремонтированные помещения оснащены кофейными автоматами, кулерами, чайниками, микроволновками. В обязанности представителя кадровой службы входит непременное присутствие на такой десятиминутке. К нему постоянно подходят люди с вопросами, проблемами. И эти вопросы могут быть самыми разными. Спрашивают, как повысить разряд, где взять выгодный кредит и даже рассказывают о семейных ссорах. Задача специалиста – максимально помочь работнику: получив психологическую разрядку, поделившись наболевшим, человек сможет целиком отдаться работе и выполнить ее качественно, на высочайшем уровне.
На первом месте у Hyundai – качество и только качество.
Возможно, именно благодаря работе с персоналом, продукция Hyundai пользуется спросом у потребителей и отличается своими качественными характеристиками. А вопросы качества на предприятии – приоритетные. Серьезнейший входной и выходной контроль, оформление стендов визуализации, организация трудового соревнования, которое проходит раз в месяц. Показателей трудового соревнования в отличие от БМЗ не так много. На первом же месте – качество и только качество.
Стали мы свидетелями скрупулезной работы выходного контроля. Один из рабочих пытался ломиком выпрямить слегка деформированную автомобильную дверь. И это на практически роботизированном предприятии, где большинство операций выполняют автоматы. Контроль тут же забраковал машину, хотя работник пытался привести какие-то аргументы, но контролеры были непреклонны. Автомобиль не пропустили, он был отправлен на доработку.
Стоит отметить, что на Hyundai отлажена работа с поставщиками, что тоже играет немаловажную роль в вопросах качества. Работающих на предприятии характеризует высокий профессионализм. С не умеющими работать, допускающими брак здесь расстаются без сожаления.
Система приема на работу строится по четырехступенчатой схеме. Не имея рекомендации работника завода, у человека нет шансов попасть на предприятие. Такая практика применяется два года. И хотя завод полностью укомплектован, все же люди увольняются по семейным и жизненным обстоятельствам. Так вот, представленную рекомендацию вначале изучают в отделе кадров. Затем человек проходит обязательное психологическое тестирование, где рассматриваются такие вопросы, как коммуникативные способности, возможность выполнения монотонной работы. Если тест пройдет удачно, то следующий шаг – беседа с мастером, который будет осуществлять руководство. Тут уже определяют практические способности работника: умение выполнять заданные операции и даже навыки обращения с гаечным ключом. Завершающий этап – разговор с начальником цеха, который и выносит заключительный вердикт. Если все устраивает, претендента принимают. Причем, вне зависимости от опыта на предыдущем месте работы, полученной там квалификации, работник идет на самую низкую перворазрядную ступень. С этого начинали все: начальники цехов, мастера.
Возможность повышения разряда предоставляется на аттестации, которая проводится два раза в год. На нее выдвигаются несколько человек из бригады, которые хорошо показывают себя на рабочем месте. Больше шансов на повышение уровня и, следовательно, заработной платы у тех, кто обладает достаточной мобильностью и освоил несколько операций. Достигнув последнего разряда, а их на Hyundai 12, человек может претендовать на должность мастера, начальника участка и т.д.
Если в карточке отмечен хотя бы один дефект, то в ближайшие полгода человек не сможет участвовать в аттестации и двигаться дальше по карьерной лестнице.
Еще один интересный момент: на каждого при приеме на завод заводят личную карточку, в которую заносятся результаты психологического тестирования, наблюдения мастера, рацпредложения и допущенные дефекты, выявляемые контролем. Если в карточке отмечен хотя бы один дефект, то в ближайшие полгода человек не сможет участвовать в аттестации и двигаться дальше по карьерной лестнице. На БМЗ за допущенный брак штрафуют, а на Hyundai промахи в работе не дают шанса на профессиональное развитие. Система таких карточек сильно влияет на людей, потому что при наличии нескольких «дефектных» записей понижается разряд и выносится вопрос о профпригодности.
Работающим на Hyundai предлагают пройти и обучающие программы. Люди приходят задолго до начала трудовой смены, чтобы прослушать лекции. Причем часы, затраченные на учебу, оплачиваются по полному тарифу. Учеба – дело добровольное, но опять же без нее не будет повышения разряда.
Я думаю, мы могли бы что-то перенять у наших коллег, например, систему использования личных карточек, но на БМЗ совсем другое производство. Ведь на Hyundai в основном применяется конвейерная сборка, основная масса операций автоматизирована. Эти процессы мы увидели, пройдя с экскурсией по производственным площадкам предприятия. Мы посетили несколько цехов – штамповочный, сварочный, сборочный. В первом 90% операций выполняют машины. Операторы лишь перезагружают программы, переключают операции. В сварочном такая же ситуация – полнейшая автоматизация. А вот в сборочном – самом большом по размеру цехе – работают примерно 800 человек. Они задействованы на двух линиях – линии сборки и контрольной. В окрасочный цех наша группа не пошла. Каждый входящий в этот цех должен пройти полную очистку и переодеться в специальную одежду, так как процессу и качеству окраски уделяют особо пристальное внимание.
Удачные практики Hyundai можно адаптировать и к нашим к условиям. Поэтому мы постараемся взять на вооружение интересные наработки автомобилестроителей.
Записала Марина ШАКИРОВА
