Легко ли изменить мир и обрести команду единомышленников, близких по духу людей? Что для этого нужно? Ответы на вопросы ищем вместе с Дмитрием Галагановым, генеральным директором Organic group.
– Дмитрий, ваши сотрудники считают Вас идейным вдохновителем и вечным генератором идей развития Organic group. Для команды только благо, когда ее капитан умеет не просто генерировать идеи, но и воплощать их в жизнь, консолидируя вокруг себя лучшие кадры. А как Вы стали капитаном? Почему занялись бизнесом, связанным с производством натуральных продуктов?
– Ну, вечного нет ничего, поэтому «вечный генератор» – это просто красивая гипербола. Хороший вопрос: «Почему ты делаешь то, что делаешь?». Я часто задаю его людям, которые хотели бы у нас работать. Для меня то, чем я занимаюсь сейчас, – это, прежде всего, игра. Игра, в которой мы, имея определенные ресурсы, реализуем миссию, а ее мы придумываем себе сами. В данный момент она звучит как «Создание неординарных продуктов». Нас увлекла идея делать необычные потребительские продукты, которые будут очень нравиться потребителям и, как следствие, демонстрировать высокие продажи. Чтобы миссию реализовать, надо сделать классный продукт (здесь я имею в виду и его функциональные параметры, и маркетинговую «одежку»), нужно вдохнуть в продукт душу, организовать систему его массового производства, настроить систему дистрибуции и продвижения. Миссия непростая, но чертовски интересная. Как мы узнаем, что она выполнена? Мы поймем это по уровню спроса, который продукт создаст.
Мне интересно играть в эту игру, и это главная причина, почему я занимаюсь тем, чем занимаюсь. Безусловно, игра эта предполагает реализацию такого процесса, как управление, иначе – «капитанство». «Капитанить» мне тоже очень нравится. Я считаю, что каждый из нас имеет какой-то базовый потенциал и направленность, данную ему с рождения. Так вот моя направленность, вероятно, «про управление». Ну, то есть кто-то рожден для того, чтобы стать оперным певцом, а я, как мне кажется, для такого ремесла, как управление. Мне нравится управлять проектами, компаниями.
Мед. "Берестовская фабрика натуральных продуктов".
А как так получилось, что мне довелось стать капитаном? Где-то лет в 20 я осознал, что мне не просто интересно собирать людей, придумывать идеи и вместе идти к задуманному, я вообще по другому-то и не могу.
В бизнес «про натуральные продукты» пришел случайно. Уверен, это могло быть что-то иное, но вышло именно так. Для меня то, чем я сейчас занимаюсь, это, прежде всего, не нечто, связанное с натуральными продуктами, а интересное дело, красивая потенциальная идея, образ жизни и люди одной со мной крови рядом.
– Что Вы вкладываете в видение путей развития ваших «вкусных и полезных» направлений? Все направления деятельности вашей компании открывались одновременно или одно за другим – по мере появления новых идей?
– Конечно, последовательно, и следующее направление вытекало из идей и ресурсов уже реализуемого. Мы много лет занимались медом. Очень глубоко занимались и в определенный момент осознали, что мы уже умеем не просто лучше других разбираться в качествах и выбирать мед, но еще и умеем управлять пищевым производством, не только не роняя, но и каждодневно улучшая стандарты технологий и качества (а это, надо сказать, очень дорогого стоит), умеем продавать и продвигать.
Соответственно, в такой конструкции очень органично появилась мысль вывести на рынок еще какой-то товар. Какой? Ну, вероятно, тоже сладкий и тоже натуральный. Катализатором конкретного выбора было то, что мы уже много лет производили десерты с медом и орехами. Сложилось – мед, орехи, сладкое – и получились «Медофеты», которые мы сейчас учимся делать уже 3-й год. Многие говорят: «Вы уже 2 года учитесь! Так долго не учатся. Что не получается? Рассказывайте». А у нас все получается, просто для того, чтобы сделать не ерунду какую-то, которую потом придется с большим трудом «впендюривать» и ныть про то, что «эти сети ничего не хотят», а реально классный продукт, 2-х лет мало. Необходимо больше, потому что надо разобраться в том, из какой части планеты Земля фундук лучше всего сочетается с медом из другой ее части. Надо вытащить из бельгийских шоколатье секреты, которые они десятилетиями нарабатывали и сдавать не хотят, надо научиться, как именно так жарить грецкий орех, чтобы у него в сочетании с именно так подготовленным черносливом был именно тот самый вкус, от которого мурашки по коже. Да и еще очень много всего надо. И двух лет здесь недостаточно.
Медофеты - натуральные конфеты с медом, орехами и сухофруктами. "Берестовская фабрика натуральных кондитерских изделий"
– Наверное, сколько идейных вдохновителей разных бизнесов, столько и подходов к созданию коллектива. Что для Вас наиболее значимо при формировании команды? Трудно ли объединять в единое целое «синие» и «белые воротнички»?
– При формировании команды… нет, не так – Команды! для меня важнее всего идентичность. Это очень емкое слово. Идентичность должна быть широкоформатная: экзистенциальная, культурная, интеллектуальная, направленности, фазы развития личности, функциональная. Если люди имеют достаточно схожие взгляды на большинство мировоззренческих вопросов, имеют схожий профессиональный уровень, схожий уровень амбиций и степень их реализации, то это уже потенциальная Команда.
Трудно ли объединить производственников и сотрудников офиса? На мой взгляд, вообще невозможно. Возможно создать Команду, в которой каждый иерархический слой будет достаточно идентичен соседним сверху и снизу. Сделать это можно только вокруг какой-то сильной идеи, и осознанно и квалифицированно занимаясь управлением этим процессом, строя Команду «сверху-вниз».
– Одна из ваших целей – создать компанию-легенду. Такая компании, наверное, должна обладать какими-то уникальными свойствами и характеристиками и по структуре, и по духу?
– Для меня такая компания должна соответствовать двум критериям:
1. Она должна обладать ярко выраженным Духом, притом не навязанным, а идущим изнутри, из Команды. В итоге, в такой компании должно быть очень здорово работать для людей, этому Духу идентичных.
2. Такая компания должна уметь делать что-то, что, простите за пафос, меняет Мир. Причем это не обязательно должно быть что-то очень масштабное. Для меня примером таких компаний, наряду с Accor Group в гостиничном бизнесе, может быть сравнительно небольшой семейный отель Vitalhotel Muhle в австрийском Обрергургле. Те удивительные чувства, которые создаются у отдыхающих в нем, при этом стабильно, вне зависимости от личности портье, повара, горничной – очевидное следствие системной, последовательной работы Команды людей, десятилетиями ежедневно настраивающими качество услуги. И абсолютно очевидно, что делают они себе это в большое удовольствие, именно потому, что это приносит удовольствие, а не потому, что так надо, или есть у семьи цель – вырасти, купить еще один отель, потом еще, а потом стать лидерами региона…
И эти 2 компании для меня равнолегендарные, потому что первая дает мне понятный и предсказуемый уровень сервиса в огромном количестве мест на Земле, а вторая дарит сказку на период приезда в гости в место совершенно конкретное и одно.
– В периоды кризисов компании нередко сокращают людей. Вам приходилось прибегать к непопулярным мерам? На Ваш взгляд, вынужденные увольнения имеют право быть при таких целях, как у вас?
– Мир нестабилен. Потребность уменьшать масштабы компании может определяться большим количеством факторов: политических, макроэкономических, конкурентных, менеджерских и т.д. и т.п. Плох тот руководитель, который будет стремиться сохранять всех людей ценой жизни компании, так сказать, до последнего, из псевдогуманистических соображений.
На мой взгляд, это очевидный факт и по-другому быть не может. Все должно быть естественным. Если компания реализует сильную идею, если собирается и развивается сильная команда, если менеджмент соответствует контексту компания, он естественным образом существует и развивается. При этом если какой-то из этих компонентов дает сбой, то, вне зависимости от целей, компания может стагнировать и даже умереть. Соответственно, цели сами по себе не делают компанию более устойчивой и не предопределяют право на увольнения.
Конечно, мне неоднократно приходилось увольнять сотрудников, которые не встраивались в команду. При том таких увольнений в моей «управленческой юности» было намного больше, и определялось это неумением правильно подбирать людей. Массовых же увольнений «из-за кризиса» в моей практике не было, хотя, если ты привел компанию к кризису, который требует сокращений, надо это делать.
Отдельно стоит сказать про ключевых членов команды, да и команду вообще. Команда для меня – это не каждый сотрудник компании. Член команды – это человек, личностно и профессионально идентичный духу компании, моему духу. Это как член партии в советское время, только в хорошем смысле этого понятия. То есть это человек, который не просто продает тебе свои компетенции за деньги, контракт с ним гораздо обширнее и не укладывается в рамки трудового договора. Это еще и твой товарищ, на которого ты можешь положиться, а в таком случае и он должен иметь гарантии того, что сможет положиться на тебя. Так вот Команду надо сохранять даже ценой жизни юридического субъекта и даже бизнес-проекта/ов. Тем самым ты сохраняешь Компанию, потому что Компания – это, прежде всего, ты и твоя команда.
– Какие подходы Вы применяете при подборе сотрудников на разные позиции? Они для всех категорий персонала едины или существуют какие-то особенности?
– Мы выделяем 3 группы критериев, которые оцениваем при подборе сотрудников.
1. Личностные. Это, прежде всего, идентичность нашему духу, это главные личностные качества, которые мы считаем значимыми. Так, например, одно из требований – любой наш сотрудник должен иметь и транслировать позитивную жизненную установку. Мы даже не начинаем разговаривать о профессиональных качествах с перманентно фрустрированными людьми, будь они хоть трижды профи и даже гении своего дела.
2. Профессиональные. Здесь очень хотелось бы сказать, что мы берем только тех, кто знает свою профессию и обладает навыками ее реализации. Однако это не так. К сожалению, мы живем в период тотального непрофессионализма в нашей стране. На то есть масса причин, это и разруха в системе профессионального и высшего образования, и непредъявление бизнесом внятных, структурированных требований к профкомпетентности сотрудников, и отсутствие в системе культивируемых ценностей таких важных, как Профессионализм, Мастерство. Так вот здесь мы оцениваем то, насколько соискатель: а) хочет заниматься и развиваться в профессии, б) какими (всегда недостаточными) компетенциями он-таки владеет, в) насколько способен и мотивирован учиться профмастерству.
3. Управленческие. Они предъявляются только к соискателям на управленческие вакансии и здесь примерно такая же история, как с профессиональными качествами: управленцев-профессионалов ну нет почти совсем, поэтому мы смотрим прежде всего на то, способен ли потенциально человек управлять участком, способен ли воспринимать управление как систему и сможет ли научиться управлять в рамках Системы управления, реализуемой нами.
– Философски ваша компания строится на искренней вере в то, что каждый человек обладает огромным потенциалом, и потенциал этот нуждается в развитии и реализации. Как на практике вы выявляете потенциал сотрудников и помогаете ему развиваться? Какие инструменты вы для этого используете?
– Каждый человек обладает огромным потенциалом в начале своего жизненного пути. К 19-20 годам при условии того, что потенциал «прокачивается» правильным воспитанием и образованием, он (потенциал) может позволить человеку реализоваться как личности и профессионалу в выбранном Деле. Однако многие к этому сроку не развивают данное им, а зачастую еще и зашлаковывают. В этой ситуации уже не имеет значения, какой потенциал был дан, де факто – использован он уже почти наверняка быть не может. Задача руководителя уметь определять, кто из людей потенциален, а кто уже, увы, нет.
А выявляется это просто: к определенному возрасту человек должен обладать соответствующим уровнем личностной осознанности и зрелости, владеть соответствующим его возрасту уровнем мастерства, реализовать адекватное количество результатов в жизни соответствующего масштаба. Неконкретно и непонятно? Ну, давайте на примере. Пришел вчера парень – сын моего друга. Ему 19 лет. Ничего не знает в нашем деле, работал 9 месяцев менеджером на стойке отеля. Очень хочет быть самостоятельным, уехать от родителей и жить отдельно, зарабатывать на свои нужды сам. Мечтает о своем автомобиле (отец легко бы мог купить, но не делает этого, и он прав). Готов работать по 12 часов ежедневно с одним выходным в неделю. Трезво оценивает, на какую (низкую) зарплату может рассчитывать. В первом приближении – да, возьмем, чуть глубже узнаем о его профнаклонности и личностных ресурсах, т.е. попробуем, «примерим». Если же с таким бэкграундом и суждениями придет 30 летний мужик, то, конечно, ему откажем, даже если захочет работать бесплатно.
Развивать потенциал мы умеем гораздо хуже, чем рассуждать про это (улыбается). Сейчас это ряд форматов, которые мы используем:
– А что для Вас значит мотивация? Система мотивации у вас существует?
– Существует. Мотивация для меня – это внутренняя энергия личности, которая побуждает к целенаправленной деятельности. Мотивация – это очень важно, и мотивация – это всегда изнутри наружу. Невозможно навязать мотивацию, более того, даже создать ее невозможно, она должна быть внутри личности, а лидер может лишь направить ее в определенном направлении. Поэтому для нас управление мотивацией начинается с определения внутренней мотивации потенциального сотрудника. И если мы ее не видим, то дальше вопросы сотрудничества не обсуждаем. Если видим и понимаем и, оценив личностные и профессиональные компетенции кандидата, приглашаем его в команду, то должны создать для него выгодные условия пребывания в команде. Это прежде всего 3 аспекта:
– Наверное, чем более высокую планку мы берем в жизни, тем больше ответственности на нас ложится. Как Вы считаете, у команды, которой нравится менять мир, ответственность сильно возрастает? Какие принципы для вас важны при изменении мира?
– Не думаю, что у команды, которая решила менять мир, какая-то повышенная ответственность. На мой взгляд, ответственность одинаковая перед каждым, кто родился, меняет он мир или нет. Каждый отвечает, прежде всего, перед самим собой за то, насколько правильно он живет, насколько честен и искренен с собой, насколько идет своим путем, а не стоит на месте, прикрываясь ложными принципами, навязанной ложной моралью.
Каждый сам определяет свою жизнь и то, кто рядом с ним, и каковы последствия его действий. Я вообще не верю в коллективную ответственность, ответственность всегда персональная.
Наши принципы, скорее, ответ на вопрос «как мы считаем надо жить».
Давайте я попробую ответить на вопрос, что для меня значит «менять мир». Я считаю, что менять мир не так уж сложно. Есть простые и очевидные категории: ХОРОШО и ПЛОХО. Вот валить мусор в лес, потому что жалко денег на то, чтобы увезти его на свалку, орать песни в 2 часа ночи под окнами спящих людей, парковать машину так, что не даешь выехать другому, мусорить в подъезде – все это очевидно плохо.
Так вот менять мир можно и нужно, начиная с малого, делая что-то очевидно хорошее. Не нравится неухоженность и грязь в подъезде – прояви инициативу, поговори с ТСЖ, подпиши жильцов под решением определить регламент уборки подъезда, добейся того, чтобы сделали ремонт. Вы за это вообще-то деньги платите, измените ситуацию рядом с собой, и вы поменяете мир.
У нас в стране часто встречаются люди хмурые и хамы, хамить – очевидно плохо. Так просто улыбайся и не хами, делай хорошо, и мир начнет меняться вокруг тебя.
– Как близко, по-вашему, вы подошли к восприятию себя как «компании-легенды»? Что в ближайшие несколько лет Вы планируете предпринимать для развития команды и компании в целом, чтобы и ваши партнеры могли вас по праву назвать легендарной компанией?
– Вы знаете, для меня тема «стать легендарной компанией» не цель жизни, это, скорее, один из критериев того, что мы все делаем правильно. Я никогда не думал о том, что наступит такой момент и, проснувшись утром, я пойму – все, теперь мы компания-легенда (улыбается). Кстати, интересно было бы задать этот вопрос членам нашей команды: «Как близко мы подошли?», потому что уровень критичности моей личной оценки всегда занижает объективный уровень результата.
Я не считаю нас легендарными сейчас, но если у нас все получится в реализации проекта создания нового продукта, который мы намерены запустить в 2014 году, то мы точно сделаем большой шаг в сторону этой нашей цели. Ну и мы, конечно же, абсолютно ничего не будем делать для того, чтобы наши партнеры считали нас легендарными, потому что имеет значение не то, каким тебя считает кто-то, а то, кто ты есть на самом деле.
Беседовала Ольга Лазарева
