"Компания НЛМК" 0 комментариев

Повышение эффективности и развитие кадровой функции: Стратегия 2017 Группы НЛМК

Вице-президент по кадрам и системе управления Группы НЛМК Станислав Цырлин – о развитии кадровой функции в рамках Стратегии 2017, развитии управленческой команды и дивизионально-процессной системе управления.

Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала. 

Стратегия 2017 

- Одним из важнейших событий 2014 года для всей Группы стало объявление о Стратегии 2017, ключевым элементом которой является программа повышения эффективности. Какие задачи поставлены перед кадровой службой?

- В рамках Стратегии 2017 перед всеми функциональными направлениями стоит задача выхода на уровень лучших мировых практик. Для кадровой службы это работа сразу в нескольких направлениях. Во-первых, это формирование управленческой команды в рамках перехода на дивизионально-процессную модель управления. Во-вторых, внедрение единых стандартов качества кадровых процедур для всех компаний Группы. И в-третьих, продолжение проектов по повышению операционной эффективности как в самой кадровой службе, так и в других функциональных направлениях, включая оптимизацию бизнес-процессов. 

- В чем принципиальное отличие оптимизации в рамках дивизионально-процессной модели?

- Раньше работа по оптимизации была организована по производственным площадкам. В первую очередь она была связана с выявлением непрофильной или вспомогательной деятельности. Очень редко принимались системные решения, как, например, о создании Центра технического обслуживания и ремонтов в Липецке или централизации ремонтной службы в НЛМК-Сорт в рамках компании ЗИТР (завода «ИнТехРемонт». – Прим. ред.).

В текущей модели во главу угла ставятся корпоративные функции. Их руководители берут на себя ответственность как за создание единых принципов управления по всей Группе, так и за оптимизацию структур и процессов. Конечно, фактическое исполнение проектов происходит как и раньше – на производственных площадках. Однако при этом подходы едины.

Сегодня мы координируем более 80 проектов по повышению организационной эффективности, включая эффективность самой кадровой службы. Здесь мы намерены снижать административный ручной труд, заменяя его на автоматизацию. Некоторые проекты уже завершены. Все проекты оптимизации мы планируем завершить до конца 2015 года. 

- За счет чего вы проводите оптимизацию?

- Во многих случаях за счет централизации стандартных операций. Хороший пример – создание Учетного центра НЛМК, который позволил объединить однотипные бухгалтерские операции разных площадок. Сегодня один бухгалтер по обработке зарплат ведет 3200 лицевых счетов, а обработкой всех счетов сотрудников Группы занимается всего 15 человек. Мы оцениваем, что рост производительности труда по этой операции составляет минимум 50% по сравнению с ситуацией, когда в каждой компании считают зарплату свои бухгалтеры. В результате централизации процессов упрощаются процедуры проверок, снижаются ошибки, повышается возможность обучать персонал. Помимо этого, когда централизованы ресурсы, упрощается система управления и снижается потребность в руководителях. 

- Но это эффективно только для непроизводственных функций, верно?

- Конечно же, производственные функции централизовать по такой же схеме невозможно, поскольку они привязаны к площадкам. Здесь приоритет отдается повышению эффективности процессов. В частности, в ходе проекта в энергетической функции выяснялись следующие резервы: мастер и старший мастер совершают обход по одному маршруту друг за другом, в некоторых случаях возможна подмена технологического персонала ремонтным, либо возможно объединить организационные единицы, сократив количество руководителей и т.п. В ремонтной службе, например, нередки ожидания без работы, потому что вовремя не пришли запчасти или не подали кран и т.д. Конечно, в производстве оптимизация должна проводиться очень аккуратно и осмысленно, поскольку вообще без резервов нельзя – производство у нас непрерывное. 

- Что меняется в работе самой кадровой службы в связи с новыми задачами?

- Во-первых, мы создаем новую структуру – выделяются центры кадровой экспертизы. Например, в Липецке накоплены серьезные компетенции по работе с учебными заведениями, по обучению рабочих. В рамках новой модели этот опыт будет применяться на всех площадках.

Во-вторых, создается институт бизнес-партнерства, когда представитель от кадровой службы является «единым окном» для функционального руководителя по всем кадровым вопросам, будь то поиск персонала, развитие сотрудников, премирование или улаживание конфликтов. Например, у функции логистики будет один HR-партнер, человек с опытом работы в этой сфере, у финансистов – другой, имеющий опыт работы со специалистами в области финансов, и т.д.

В-третьих, мы работаем над развитием стратегического комплектования на всех уровнях: это и подбор руководителей с лидерскими качествами, и формирование рабочей элиты, и соблюдение требований к квалификации при приеме на работу.

Конечно же, мы проводим постоянное обучение работников кадровой службы, чтобы они могли успешно решать сложные задачи и соответствовать лидерскому статусу компании.

И самое главное – мы намерены сохранить и развивать все лучшее, что было наработано в последние годы в рамках кадровой работы на площадках Группы НЛМК. 

- Что вы имеете в виду?

- Например, в Липецке создана одна из лучших в стране систем взаимодействия работодателя с базовыми учебными заведениями. Внедрена система подготовки рабочих кадров на базе профессиональных стандартов и карт последовательности технологических операций с использованием уникальных методических пособий, компьютерных и в некоторых случаях физических тренажеров, компьютерных тестов.

Наши успехи не только отмечаются многочисленными правительственными и отраслевыми наградами. О силе нашей подготовки рабочих говорят многочисленные победы в региональных и федеральных конкурсах. Например, в этом году наши водители заняли все призовые места во Всероссийском конкурсе «Лучший по профессии», а команда мехатроников заняла второе место во Всероссийском конкурсе World Skills, так что мы всерьез задумались о том, чтобы побороться за место в национальной команде для участия в чемпионате мира. 

Развитие команды 

- В числе приоритетов вы упомянули развитие управленческой команды и развитие горизонтальных связей. Разве система управления нуждается в дополнительном развитии?

- Мы перешли на дивизионально-процессную систему управления, в которой очень сильно возрастает роль горизонтальных или функциональных связей. Это значит, что приоритет, например, руководителей площадок смещается в сторону функциональной работы в масштабах Группы, тогда как раньше он был сосредоточен исключительно на интересах отдельной площадки. Для производства и ремонтов ничего не меняется, а вот у руководителей таких областей, как финансы, продажи, да и те же кадры, появляется два руководителя: административный и функциональный.

Конечно, управлять такой системой сложнее, но только так можно обеспечить единые подходы и стандарты качества, достичь стратегических целей и быть лидером мирового уровня. Переход к новой системе требует обучения и координации всех звеньев управленческой цепочки, и топ-менеджеры не исключение. Для них мы проводим командо­образующие сессии, которые позволяют сплотить коллектив, в дружеской обстановке обсудить общие для всех руководителей задачи и проблемы, сформировать общие цели и стандарты взаимодействия. Пока мы провели три таких сессии, в том числе и в выходные дни, и до конца года планируем провести еще одну. 

- Как вы считаете, способствует ли развитию команды управление талантами?

- В сообществе консультантов есть термин fad, означающий создание нового названия привычным явлениям, чтобы эффективно это продать. Управление талантами – из этой области. Термин стал популярным около десяти лет назад после статьи McKinsey, в которой говорилось, что если раньше компании боролись за финансовые ресурсы, то теперь им предстоит битва за человеческие ресурсы – за таланты. На самом деле тема управления талантами не нова. Ведь, например, советская программа поддержки молодых специалистов по сути – та же самая работа с талантами, кстати, приносившая плоды. Молодым специалистам, окончившим институт на «хорошо» и «отлично», создавались безопасные условия для роста, их никто не мог уволить первые три года, и у них была возможность, проявив себя, сделать карьеру. 
 

- А как у нас это сейчас реализовано? 

- На НЛМК каждый год приходят сотни молодых сотрудников. У них возникают вопросы: «как мне себя проявить?», «если я себя проявлю, где я в этой организации смогу оказаться через год, пять, десять лет?», «как скоро я смогу стать руководителем?». Это правильные вопросы, но на них нет простых ответов, потому что невозможно полностью устранить ни организационные ограничения, ни элемент случайности. Один способный работник может оказаться в нужное время в нужном месте. А другой, ничуть не менее способный, может попасть в карьерную ловушку: его начальник немногим старше, рядом с ним работают такие же толковые молодые сотрудники – перспективы роста не просматриваются. Чтобы дать равный шанс всем работникам, найти действительно талантливых и целеустремленных, была создана программа управления талантами, которая базируется на объективной системе оценки достижений
и результатах тестов кандидатов. 

- Когда мы определили самых талантливых, как помочь им вырасти?

- В первую очередь занимаясь непрерывным развитием таких работников и привлечением их к проектной работе. Однако в какой-то момент вопрос карьерного роста, а именно вопрос назначений неизбежно встанет. Некоторые компании, как в свое время ТНК-BP, принимают кардинальные меры: устанавливают максимально возможный срок в должности, например пять лет, после чего человек должен освободить место для другого таланта. Другим императивным решением являются минимальные квоты руководителям для назначения перспективных сотрудников.

Мы выбрали более мягкое решение и согласовываем повышение талантливых сотрудников с их непосредственными руководителями, за которыми остается право предоставить соответствующие карьерные возможности в своем подразделении. В противном случае кадровая служба начинает готовить карьерный план сотрудника с учетом возможностей в других подразделениях и даже компаниях. 

- Расскажите о программе кадрового резерва. Будет ли она меняться?

- Главная задача этой программы – обеспечить преемственность управления в компании. Соответственно должности, имеющиеся в наличии, должны быть обеспечены перспективными кадрами. У программы есть пересечение с темой управления талантами, но задачи разные. В первом случае – развить кадровый потенциал, во втором – обеспечить преемственность управления. 

- И вопрос, который волнует многих: что будет с зарплатой в 2015 году?

- Не мне рассказывать, в какой ситуации находится сейчас экономика страны. На это накладывается сложная ситуация в мировой металлургической отрасли. Несмотря на это Группа НЛМК была и остается социально ответственным работодателем. В 2014 году мы были одними из немногих металлургических компаний России, кто индексировал тарифы и оклады.

В 2015 году мы продолжим квартальную индексацию. Размер ее будет единым во всех компаниях Группы. Кроме того, половина фондов, высвобождаемых в ходе оптимизации, будет использована на рост оплаты труда. 

Юлия Таранова 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”