"Нефть без границ" 0 комментариев

Измерение вовлеченности — шаг на пути к ее улучшению

Вовлеченность персонала — одна из ключевых тем современного бизнеса. Это некая эмоциональная связь между работником и компанией, на благо которой он трудится. Показатель уровня вовлеченности демонстрирует готовность сотрудника прилагать гораздо больше усилий на добровольной основе для достижения общекорпоративных целей.


ЭКОНОМИКА ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Сотни исследований доказывают, чтобы поднять вовлеченность персонала от низкого или среднего до стабильно высокого уровня, требуется много усилий и времени. Но оно того стоит, даже небольшое изменение может привести к существенным экономическим результатам.

По данным компании Aon Hewitt, специализирующейся в области консультирования по вопросам управления персоналом, в компаниях с более вовлеченными сотрудниками прибыль и производительность выше на 22% и 21% соответственно. Высокововлеченные сотрудники на 36% чаще остаются в компании, они показывают высокие результаты работы, а на промышленных предприятиях с такими сотрудниками дефектов меньше на 75%.

Согласно выводам Korn Ferry (международная компания в сфере организационного консалтинга), структуры с высоким уровнем вовлеченности демонстрируют текучесть персонала до 40 % ниже и рост выручки до 2,5 раза выше, чем в компаниях, которые недооценивают значимость этого показателя.

Получается, что высокий уровень вовлеченности напрямую влияет на бизнес-результаты предприятия, а значит, и на успешность самих сотрудников и совокупный доход акционеров компании.

В списке лучших работодателей России, таких как «Росатом», «Либерти Страхование», IHG, EGIS, «М.Видео», AbbVie, PERI и Servier, общий уровень вовлеченности сотрудников в среднем составляет 85%. В целом же по стране этот показатель равен примерно 19%, что соответствует средним мировым данным.

Самый высокий уровень вовлеченности в США — около 33%. Аналитики объясняют это жесткой конкуренцией за рабочие места. У британцев — 17%, но с тенденцией к падению, что является последствием консервативного стиля управления. Один из самых низких показателей — 6% — в Китае. Обусловлено это устаревшими принципами управления: мнение работников не учитывается или не считается важным.

Таким образом, управление вовлеченностью требует индивидуального подхода с учетом особенностей национальной культуры и менталитета. Значение также имеют условия, в которых работает компания, ее отрасль, регион и степень развития корпоративной культуры.

В 2015 году британский производитель эля  FULLER'S BREWERY сконцентрировался на двух факторах вовлеченности: понимание роли каждого в компании и значимость голоса сотрудников. За шесть месяцев вовлеченность персонала увеличилась в среднем на 5 %, а прибыль выросла на 10 %.


ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Уровень вовлеченности персонала рассматривается во всем мире как нечто критически важное. Естественно высокий уровень характерен только для зародившегося бизнеса, особенно с количеством сотрудников до 100 человек. Новизна, открытость, четкое понимание своей роли и демократичность взаимодействий задают соответствующий эмоциональный и мотивационный фон. К тому же в небольшом коллективе роль и вклад каждого сотрудника лежат на поверхности. Но когда компания переходит на этап зрелости и масштабности, бороться за высокую вовлеченность работников становится гораздо сложнее, и без осознанных целенаправленных действий уже не обойтись.

Как правило, вовлеченность в большом бизнесе измеряется с помощью внутрикорпоративного исследования, которое «диагностирует» отношение сотрудников к своей работе и компании, а также определяет эффективность работы менеджеров и HR-служб.

В компании Shell, например, исследование вовлеченности проводится ежегодно. Вопросы затрагивают темы мотивации и удовлетворенности работой, лояльности сотрудника, его отношения к репутации компании. Если по результатам исследования цифры демонстрируют низкий показатель вовлеченности, то это означает, что руководитель сотрудника неэффективен. При этом в компании у каждого линейного руководителя есть KPI по вовлеченности, и от этой оценки зависит его дальнейшая карьера.

Ключевыми факторами вовлеченности персонала являются:

  • стратегия, миссия и ценности компании;
  • должностные обязанности;
  • система мотивации;
  • условия труда;
  • отношения с руководителем;
  • отношения с коллегами;
  • взаимодействие в команде;
  • признание;
  • карьерный рост;
  • обучение и развитие.

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Конечно, можно заниматься ими всеми, если у компании достаточно для этого ресурсов. Но, как утверждают HR-эксперты, эффективнее выделить ведущий фактор для каждой категории персонала и сосредоточиться именно на нем. В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения исследования в каждой компании выявляются свои ключевые факторы вовлеченности, на которых необходимо сфокусироваться.

Компания AON HEWITT использует три поведенческих индикатора вовлеченности:

  1. «Говорит» — сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует ее друзьям и клиентам.
  2. «Остается» — сотрудник готов работать в компании длительное время, быть ее частью.
  3. «Стремится» — сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху своего работодателя.


ЧТО ВОВЛЕКАЕТ СОТРУДНИКОВ

В целом с точки зрения работников главными факторами, которые вовлекают их в работу, являются уважение со стороны руководства и в коллективе в целом, удовлетворение работой, понимание собственной роли и значимости своей работы.

По данным HR-консалтинговой компании AXES Management, в России ключевыми рычагами повышения вовлеченности персонала в работу являются предоставление карьерных возможностей (33 %) и подчеркивание ценности сотрудников (46 %).

Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной отдачей и ответственно относились к трудовым обязанностям, правилам и нормам, необходимо обеспечить соответствующие этим запросам условия. В компании должна быть такая атмосфера, при которой работник хочет и может реализовать свой имеющийся потенциал в полном объеме.

Как показывает мировая практика, это вполне достижимо, успешных примеров много. В нефтегазовой отрасли компании, которые поставили вовлеченность в центр бизнес-стратегии и признают сотрудников своей основной ценностью, неоднократно были удостоены звания лучшего работодателя. Среди них американские Chevron, Noble Energy, Marathon Petroleum, Apache и Continental Resources, китайская Sinopec, французская Total, австрийская OMV Group, канадские Cenovus Energy и Suncor Energy, колумбийская Ecopetrol, испанская Repsol, норвежская Statoil, австралийская Caltex Australia и др.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”