Сергей Пучка

Управления персоналом в ОАО «Интер РАО ЕЭС»: Кадры. Матрица. Перезагрузка

Руководители компаний всегда подчёркивают: «Главная наша ценность, сила, богатство – это люди». Сегодня никому не надо объяснять и доказывать, что успех компании в целом и каждого её сотрудника отдельно во многом зависит от системного и грамотного управления персоналом. Об инновационных решениях, направленных на повышение эффективности деятельности компании и её сотрудников, рассказал руководитель блока управления персоналом и организационного развития ОАО «Интер РАО ЕЭС» Сергей ПУЧКА.

12 июля 2013
журнал "Энергия без границ", апр. 2013г. 

До прихода в «Интер РАО» вы работали в других крупных компаниях. С какими проблемами, на ваш взгляд, сталкиваются сегодня HR-руководители?

Основная проблема в организационной структуре. Если в иностранных компаниях её, как правило, определяет бизнес-­процесс, то в России это не так – организационная структура определяется персоналиями. То есть появляется некий человек, под которого делается оргструктура, а после этого выстраивается бизнес-­процесс. Когда этот человек уходит, то работа или прекращается, или начинает серьёзно тормозиться. Это неправильно, такой подход необходимо менять.

За последние годы «Интер РАО» приобрела много активов. как вы обеспечиваете интеграцию новых людей в команду компании?

У нас есть формальные процедуры: внедрение регламентов, нормативных актов, по которым живёт наша компания. Вторая часть – неформальная. Мы приглашаем компании, которые недавно вошли в Группу, участвовать в жизни компании, например, в корпоративных мероприятиях. Кроме того, создали молодёжный актив Группы, в который входят более 800 человек. Мы делаем ставку на молодёжь, потому что они обладают неуёмной энергией, которую полезно использовать в тех аспектах деятельности компании, где нужен энтузиазм. За счёт этого энтузиазма можно очень многие вопросы решить.

По вашей оценке, в «Интер РАО» сейчас эффективная система управления персоналом?

Намой взгляд, в оргструктуре «Интер РАО» у ряда руководителей несколько искажён функционал: большое количество времени у них отнимает исполнительская работа, причём зачастую простая, хотя по уровню компетенции они могут и должны быть использованы намного более эффективно. Мы уже готовим программу по обучению управленческим компетенциям.

Кроме того, при анализе структуры ,мы столкнулись с тем, что некоторые должности у нас «недооценены», а потому «недоплачены» по отношению к рынку. Важно повысить таким сотрудникам вознаграждение сегодня, иначе завтра их могут пригласить в другие компании.

Мы ставим перед собой амбициозную задачу – в течение ближайших двух лет обеспечить увеличение производительности труда до 30%

Когда я пришёл на работу в «Интер РАО»,то увидел, что здесь не хватает integrity, в переводе «целостности». Компания собрана из разных частей, расположенных в разных регионах не только России, но и мира, и ей нужен клей. Я подразумеваю внутреннюю идеологию компании, некие ценности, которые будут её пронизывать. Потому что человеку, который понимает и разделяет ценности компании, не так важны инструкции, он будет двигаться со всеми в одном направлении, что обеспечит и успех компании, и его личный успех.

Таким образом, в компании назрела необходимость создать механизм role model, то есть необходимый стандарт эффективности. Проще говоря –мы хотим найти звёзд и приложить все усилия, чтобы талантливые и работающие эффективно люди получали адекватное денежное вознаграждение. Мы готовим матрицу функций. В ней прописываем весь функционал сотрудников компании. Затем путём структурного анализа определяем, какие функции избыточны. Далее – суммируем матрицы по блокам, например, по структурным единицам. Получится несколько уровней. Самый верхний – уровень дирекции, департамента. Из отдельных элементов, из матриц по каждой дирекции выстроится целостная картина. Это будет некое «дерево целей».

После того, как работа над матрицей завершится, у нас появится представление о том, какие именно параметры или показатели деятельности имеет тот или иной сотрудник. Исходя из этого, будут выбраны те, кто, в конечном счёте, влияет на ключевые показатели эффективности (КПЭ) всей компании.

Из этих конкретных показателей будут сформированы целевые ориентиры по работе сотрудника на год. Таким образом, появится возможность определить линию контроля между деятельностью работника и показателями работы всей компании.

Это скажется на численности персонала компании «Интер РАО»?

К середине 2014 года мы планируем сократить численность персонала на 5%. Это средний показатель по всей Группе. Но хочу сразу оговориться, что основная задача – сокращение уровней управления. За основу будет взят опыт Каширской ГРЭС, где мы уже реализовали проект по оптимизации оргструктуры. В результате норма управляемости вырастет: количество подчинённых у руководителя в целевой структуре составит в среднемн е 4,5 человека, а 7,5.

Кстати, в докладе Mckinsey, в качестве основных методов повышения эффективности труда как раз рассматриваются сокращение количества руководителей и повышение управленческих компетенций тех, кто остался.

Сергей ПучкаВы просчитывали ожидаемый эффект от оптимизации персонала?

Есть ожидания по росту сразу нескольких показателей. Первый – это рентабельность в пересчёте на одного сотрудника. Второй – стоимость человеческих ресурсов для компании. Третий – показатель нормы управляемости. И четвёртый – это производительность труда. По последнему показателю мы ставим перед собой амбициозную задачу – в течение ближайших двух лет обеспечить увеличение производительности труда до 30%.

А как эти действия отразятся на системе оплаты  труда?

Кто эффективнее работает, тот и получит больше. То есть индексация коснётся не всех. Повышение зарплаты таким людям, по нашим прогнозам, составит до 30%.

В целях повышения эффективности работы группы «Интер РАО» вы запустили пилотный проект по ротации кадров...

Это действительно важное направление деятельности «Интер РАО ЕЭС»,обязательная составляющая роста будущего руководителя. Кандидат должен съездить на другие станции, посмотреть, как они работают, расширить свои знания и компетенцию, получить новый опыт. Мы начали работать в этом направлении и уже есть позитивные итоги, которые есть не что иное, как обмен лучшими практиками. Смысл покажу на примере. Сотрудника лаборатории металлов Ивановских ПГУ мы на месяц отправили на Сочинскую ТЭС,  чтобы он посмотрел на организацию, поделился накопленным опытом и взял на вооружение наработки коллег. К примеру, на ТЭС он предложил внедрить номенклатуру оборудования, которая уже существует на Ивановских ПГУ. А на  ТЭС увидел,  что ГТД находятся в кожухах. И, вернувшись в Иваново, предложил внедрить эту практику  –  теплопотери уменьшатся, а эффективность работы оборудования – увеличится.

Мы поняли, что такой проект нужен компании. Сейчас переносим его на Джубгинскую ТЭС, которая планомерно готовится к пуску. Мы направим на неё лучших специалистов с других станций, они помогут наладить процесс и не допустить ошибок. В следующем году проект по кадровому резерву будет реализовываться уже на пяти станциях: Сочинской  ТЭС, Калининградской ТЭЦ­2,  Уренгойской  ГРЭС, Черепетской  ГРЭС и Гусиноозёрской ГРЭС.

У наших сотрудников высокая степень лояльности по отношению к компании. Это я говорю с гордостью, так как лояльность купить нельзя, её можно только воспитать в человеке

Какие ещё инновационные идеи в сфере управления персоналом вы взяли на вооружение?

Для российской компании одна из инноваций – это участие женщин в управлении. Больше года назад у нас впервые членом правления стала женщина – Карина Цуркан, руководящая блоком трейдинга. Вообще в ОАО «Интер РАО ЕЭС» соотношение мужчин и женщин 65 на 45, и это неплохой показатель.

Вторая инновационная идея – управление талантами. Поиск нетривиальных, нестандартных и эффективных решений как раз и лежит в области управления талантами. Мы должны таких людей выделять, помогать им в развитии, удерживать в компании.

Я недавно изучал вопрос, во сколько обойдётся компании уход кого­то из ключевых сотрудников. Возьмём, например, технического специалиста уровня ведущего инженера. Его уход обойдётся компании в сумму, которая может достигать полуторагодового дохода такого сотрудника. Сюда включены расходы на подбор кандидата на эту позицию, его подготовка,  дублирование, обучение, сертификация, время, которое тратит руководитель на коучинг и наставничество, изучение материалов, плюс выплаты, которые мы несем. Получается,  что терять талантливого специалиста себе дороже.

Где же искать таланты?

Сейчас мы сделали уникальную программу с вузами. К студентам с презентацией приезжают бывший выпускник, который сделал карьеру в «Интер РАО ЕЭС», и сотрудник службы персонала компании. Так сотрудники могут ответить весь спектр вопросов, которые могут быть заданы.В конце этой встречи ребята заполняют анкету, в которой есть пункт, на какой из наших станций они хотели бы пройти практику. Потом из анкет формируем так называемую книгу резюме и отправляем в дочернее общество, которое приглашает студента на стажировку. У нас появляется серьёзный механизм селекции – мы уже на старте будем отбирать тех, кто нами заинтересовался.

На втором этапе дадим возможность написать диплом про станцию, про ту технологию, по которой она работает. Студент после стажировки понимает, какие условия его ждут и что от него требуется, поэтому решение о трудоустройстве на предприятие «Интер РАО» он принимает осознанно. Нам это помогает, с одной стороны, получить талант, развитием которого нужно будет заниматься, а с другой стороны – лояльного сотрудника.

У наших сотрудников высокая степень лояльности по отношению к компании. Это я говорю с гордостью, так как лояльность купить нельзя, её можно только воспитать в человеке.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях