Директор по управлению персоналом компании СИБУР Михаил Архипов уверен, что с человеческим прагматизмом бороться не стоит. Наоборот, его нужно ставить в противовес лени, глупости и неэффективности. Как это получается у лидера российской нефтехимии, объединяющего предприятия в 20 регионах России, где работает свыше 30 тысяч сотрудников?
– Вопросы управления персоналом получили в последние несколько лет самое пристальное и серьезное внимание в крупных промышленных отечественных компаниях. Причем многие предприятия стремятся подходить к этой работе системно. Чем же политика СИБУРа в области управления персоналом примечательна по сравнению с аналогами в других холдингах?
– Не думаю, что мы уникальны в своем подходе. Как и многие другие, мы постарались применить передовые мировые практики, учитывая российскую специфику. Одной из основных задач является повышение производительности через повышение мотивации и изменение менталитета наших сотрудников.
Мы стремимся культивировать принципы бережливого производства. В идеале мы хотим добиться того, чтобы каждый наш сотрудник понимал, в чем заключается его роль в компании, думал о постоянных улучшениях в своей работе, стремился к саморазвитию и четко видел связь между своей отдачей компании и своим доходом, между развитием своих компетенций и возможностями профессионального и управленческого роста. При этом мы постарались построить систему с бОльшим прицелом на будущее, чем на настоящее.
– Приведите пример.
– У нас была серьезная дискуссия с рядом генеральных директоров предприятий, касающаяся отмены ежемесячной премии рабочим и специалистам, хотя такая отмена уже долгие годы использовалась исключительно в штрафной роли. Премия почти утратила стимулирующую функцию.
Руководители говорили, что с нашими людьми иначе нельзя. Но ведь мы пропагандируем принципы бережливого производства, хотим воспитывать в людях сознательность, ответственность, развивать инициативу, а мотивировать хотели по старинке «палкой». В моем понимании так не бывает: если ты хочешь чтобы работник начал вести себя по другому, ты должен сам начать относиться к нему по-другому.
– Ваш холдинг, насколько известно, стремится к репутации «лучшего работодателя» в глазах потенциальных сотрудников. А что для вас это значит?
– Я думаю, для нас это значит то же, что и для многих других компаний. Это когда, например, вы, без доли сомнения, можете порекомендовать работу в вашей компании друзьям и близким, когда сотрудники вашей компании с удовольствием идут каждый день на работу, когда сам бренд компании является для многих соискателей работы определяющим в принятии решения о трудоустройстве.
– Всегда интересна история зарождения тех или иных идей. Когда и почему пришло осознание важности системного подхода к управлению персоналом? Кто стоял во главе изменений?
– История, я думаю, уходит корнями в распространенные для нашей страны проблемы: низкую производительность, низкий уровень оплаты труда, отсутствие мотивации у сотрудников. Со всеми этими проблемами можно бороться только на системном уровне. Во главе изменений, разумеется, стоял топ-менеджмент компании; сложно представить, чтобы руководители по управлению персоналом добились успеха без поддержки руководителей всех функций, ведь именно топ-менеджмент любой компании является проводником изменений.
– С чего вы начали и как происходила трансформация замыслов? Помогала специальная литература, чужой опыт, консультанты, сами сотрудники – где была основа?
– С повышения контроля, с большей интегрированности головной компании во все процессы на предприятиях, с определения оптимальной численности персонала, причем экономия от оптимизации была направлена на повышение заработных плат наших сотрудников. Перестав выполнять ненужную работу, важно повысить качество и скорость выполнения той работы, которая компании действительно нужна.
Разумеется, мы учитывали опыт международных и российских компаний, который изучали напрямую и при помощи консультантов.
Прорабатывая будущие изменения, необходимо собрать все лучшие практики внутри, затем посмотреть на лучшие практики вне компании (в стране, в отрасли, в мире), затем подготовить предложение и приступить к его обсуждению с менеджерами по персоналу, руководителями, сотрудниками. Только через вовлечения всех сторон можно создать систему, которая не будет отторгнута изнутри, после ее внедрения. Консультанты эффективны с точки зрения знаний практик других компаний, но нельзя ожидать, что кто-то, кроме вас, сможет построить новую правильную систему, нужную вашей компании в данный момент.
– Итак, вы определили ЧТО надо. Однако этого мало, главное – КАК каждое направление запустить в практику с максимальной эффективностью. Что вами было предпринято и каким образом вы оценивали результат реализации своих шагов?
– Во-первых, нельзя реализовывать все изменения одновременно – нужно выстроить их в определенную последовательность. Нельзя пропускать эволюционнные ступеньки развития. Я думаю, здесь можно провести хорошую аналогию с ИТ-системами: если компания не обновляла свои ИТ-системы 10 лет, а за это время в свет вышло уже несколько новых релизов, то у вас может появиться соблазн перейти сразу на самую последнюю версию, но, как правило, такие резкие изменения сталкиваются с большим сопротивлением со стороны пользователей.
Во-вторых, всегда нужно тестировать изменения на небольших группах (пилотных цехах, пилотных предприятиях). Мы оцениваем результаты изменений очень просто. Смотрим на позитивную динамику социальных индексов по результатам ежегодных социологических обзоров, низкий уровень текучести кадров, наконец, на серьезный рост экономических показателей компании.
– Как у вас создается команда? Ведь это, пожалуй, самая трудная задача для большого предприятия.
– И да, и нет. В тридцатитысячном коллективе всегда можно найти потенциальных сотрудников для реализации сложных задач, и это сделать гораздо проще, чем в компании, где работает 100 человек. Из практических вещей – у нас существует более агрессивный алгоритм премирования проектной деятельности по сравнению с линейной. И мы считаем, что это очень правильно, ведь проект – это всегда вызов для человека.
Кроме того, у нас действует релокационная политика, которая при формировании команды позволяет рассматривать нам людей из «разных географий».
– В приоритетах кадровой политики СИБУРа стоит инициативность: тем, кто предложит интересные идеи по оптимизации работы, компания будет помогать финансово и организационно. В чем это проявляется? Приведите, пожалуйста, примеры из практики, подтверждающие действенность приоритета.
– Я могу с легкостью назвать имена десятков людей, получивших продвижение, после того как предложили какое-то улучшение и реализовали его либо в рамках инициативы, либо в рамках отдельного полномасштабного проекта. Например, я и сам получил продвижение на должность директора по управлению персоналом после успешной реализации проекта по построению единой системы должностных грейдов и реформированию системы оплаты труда в компании. Я думаю, именно такие примеры доказывают, что мы не только декларируем, но и выполняем то, о чем говорим.
– В СИБУРе есть список из 350 позиций, имеющих существенное влияние на результаты деятельности и стоимость бизнеса в целом. В список попали руководители СИБУРа и по 11 топ-менеджеров с каждого предприятия. Вы констатируете, что уход из компании менеджера из этого списка может отразиться на ключевых показателях бизнеса, поэтому данные кадровые позиции были названы «ключевыми». Речь идет о списке должностей? В компании Тойота, например, система работает таким образом, что люди встраиваются в процессы, и при уходе топ-менеджера с поста система не дает сбоев.
– Список отталкивается от должностей, а не от конкретных людей. 350 руководителей – это сотрудники, охваченные единой системой управления эффективностью, включающей постановку целей, их оценку, а также оценку лидерских компетенций по методу 360. Мы не считаем, что остальным сотрудникам не нужно ставить цели; это лишь на практике демонстрирует наш подход постепенного внедрения изменений. В 2006 году мы начали с внедрения данной системы среди 60 руководителей корпоративного центра и генеральных директоров предприятий, затем система была каскадирована на прямых подчиненных гендиректоров. С 2012 года мы запускаем систему оценки целей и компетенций всех сотрудников СИБУРа.
Кроме того, в компании присутствует список ключевых позиций. В него попадают не только руководящие должности, но и те позиции рабочих и специалистов, на которые нам сложно найти людей на рынке. Это позиции, о которых мы задумываемся в первую очередь при формировании системы преемственности в компании. Именно на данные позиции мы ставим себе целью иметь 1-2 преемников из внутренних кандидатов.
– А теперь поговорим о самой горячей проблеме российского промышленного производства – производительности труда. По вашей отчетности, за 2010 год штат СИБУРа сократился с 60 тысяч до 54 тысяч человек. Отчасти благодаря этому, производительность труда в 2010 году выросла на 16 процентов. Резонный вопрос. Если производительность увеличилась за счет сокращения численности ОТЧАСТИ, и если по сравнению с ведущими мировыми нефтехимическими корпорациями еще есть значительный резерв роста, то за счет чего этот рост обеспечивается, кроме сокращения персонала?
– Прежде всего, нет такого отдельного процесса – сокращение персонала. Невозможно эффективно оптимизировать численность персонала без изменения компании, ее активов, организации работы и бизнес-процессов. Так, в 2011 году мы продали два непрофильных бизнеса – шинные активы и активы в отрасли минеральных удобрений, с достаточно многочисленными трудовыми коллективами и своей производственной спецификой, поэтому на этом отрезке сложно связать динамику производительности труда с динамикой численности персонала. В целом, я думаю, было бы правильным посмотреть наши показатели в динамике за последние 5-7 лет, тогда станет видно, что речь идет не о снижении численности персонала на несколько процентов, а об оптимизации ее в несколько раз. Я думаю, мы близки к своему оптимальному состоянию. Дальнейшая оптимизация, разумеется, возможна, и мы будем к ней стремиться, но зачастую она требует дополнительного переосмысления бизнес-процессов и их автоматизации.
– Какая мотивационная схема действует в компании и как ее внедрение влияет на производительность?
– Начну с материального. Есть достойная базовая заработная плата, соответствующая рынку труда, дифференцированная на основе профессиональных компетенций сотрудников, которые оцениваются на ежегодной основе. Существует полугодовое премирование на основе оценки выполнения как командных, так и индивидуальных целей и оценки поведенческих компетенций. В наличии фонды оперативного премирования у руководителей подразделений, из которых они могут по результатам месяца отметить заслуги нескольких сотрудников за новые идеи, за дополнительные усилия, а также пакет льгот, который повышает социальную защищенность наших сотрудников. Это фундамент. Но также важную мотивационную роль выполняет система развития сотрудников: программа кадрового резерва, образовательные программы, проектные инициативы.
В компании действует ряд конкурсных программ, в том числе «Лучшие СИБУРа», которые стимулируют сотрудников даже не столько материально, сколько престижностью. Спортивные конкурсы, КВН – все это по прежнему объединяет людей и в то же время внушает им здоровое конкурентное начало. Везде есть то, над чем нам еще нужно работать, и мы об этом не забываем.
– А что вы ставите в противовес человеческому прагматизму? Какую философию выбираете для формирования ИДЕОЛОГИИ КОМПАНИИ? Люди, как правило, практичны: за предложения по усовершенствованиям, например, хотят доплат, неохотно делятся опытом с молодыми коллегами, опасаясь, что те займут их место. Как вам удается «переломить» такие стереотипы? Что вы противопоставляете материальным желаниям сотрудников и как удается добиваться приверженности персонала тем принципам, которые лежат в основе нематериальной мотивации?
– Думаю, с человеческим прагматизмом бороться не нужно. Напротив, его нужно ставить в противовес лени, глупости, неэффективности. Эффективность – сама по себе хорошая идеология. Например, если над пятью аппаратчиками в цехе надстроена иерархия из начальников, где у каждого заместителя есть свой заместитель, эту пирамиду, стоящую на плечах работников, нужно разобрать, отделив реальные функции руководителей от номинальных. При этом вырастет зарплата оставшихся сотрудников (материальная мотивация) и смысла, справедливости в своей работе они увидят намного больше, чем раньше. Так что никакого конфликта мотиваций нет. Нематериальная мотивация не есть способ «сэкономить» на зарплате сотрудников, как это иногда воспринимается скептическими умами. Это способ показать человеку, что он не просто продает работодателю свое время за деньги, а развивается – как профессионал и как личность.
– Что вами запланировано на 2012 год в кадровом направлении?
– Это каскадирование системы оценки целей и компетенций на все уровни, так как это ключевая составляющая новой системы оплаты труда. Также мы планируем несколько усовершенствовать систему работы с кадровым резервом компании, серьезно систематизовать все виды обучения в рамках создания внутреннего корпоративного университета. Мы также продолжаем выстраивать систему развития сотрудников в рамках программы Производственной системы СИБУРа.
Подготовила Ольга Лазарева
