"E.ON Мегават" 0 комментариев

Э.ОН Россия: программа «Управление кадровым резервом»

В 2014 году в производственном блоке компании стартовала программа «Управление кадровым резервом». О том, что она из себя представляет, и о первых этапах ее внедрения на Березовской ГРЭС рассказывает начальник управления обучения и развития «Э.ОН Россия» Алексей Семенов.

Благодарим пресс-службу компании «Э.ОН Россия» за предоставление данного материала.

Цель программы «Управление кадровым резервом» — выявлять, развивать и мотивировать талантливых сотрудников, а также максимально использовать сильные стороны каждого в повседневной работе, ставя перед ними соответствующие их потенциалу задачи.

— В чем ключевое отличие программы в «Э.ОН Россия» от похожих программ в других компаниях?

— В самом определении тех, кого мы считаем кадровым резервом и с кем хотим работать. А также в том, как мы собираемся это делать. В ряде компаний возраст участников кадрового резерва ограничен молодыми специалистами до 35 лет. В результате отбора остается буквально горстка высокопотенциальных сотрудников, на которых и делается ставка. В «Э.ОН Россия» к кадрам относятся более внимательно: возраст сотрудников, которые могут участвовать в программе кадрового резерва, ограничен 50 годами, а обратная связь и помощь в составлении Индивидуальных планов развития (далее — ИПР) будет предоставлена всем участникам отбора независимо от результатов оценки.

— Гарантирует ли попадание в кадровый резерв карьерный рост?

— Однозначный ответ: нет. Попадание в кадровый резерв гарантирует только составление ИПР и поддержку в его реализации со стороны управления обучения и развития. А также внимание к каждому кандидату со стороны руководства станции при определении возможного развития его карьеры. Большинство руководителей производства четко обозначают свою позицию:
потенциал, безусловно, важен, но еще более важно, как сотрудник работает по его раскрытию. И каждому участнику программы «Управление кадровым резервом» это дает возможность своей работой доказать право на карьерный рост.

— Как реализовывается пилотный проект на Березовской ГРЭС?

— В рамках пилотного проекта на БГРЭС реализованы первые три этапа программы из восьми. На первом этапе руководством производственного блока было определено 36 уникальных ключевых позиций на станции — от директора филиала до начальника смены цеха. Реально количество позиций, на которых будет происходить подготовка кадрового резерва, намного больше, потому что ряд позиций представлен на станции во множественном числе, например, тех же начальников смен на каждой станции несколько.

На втором этапе на основе встреч с сотрудниками, работавшими на разных позициях, была создана Модель компетенций для производственного блока. Она состоит из трех блоков и девяти компетенций для четырех уровней в организации.

Блок «Лидерство»:

  • взаимодействие с другими;
  • убедительная коммуникация;
  • принятие решений.

Блок «Потенциал»:

  • системность мышления;
  • стремление к профессиональному развитию.

Блок «Управление»:

  • управление людьми;
  • управление качеством;
  • управление изменениями;
  • организация и контроль.

Эти компетенции являются основанием для оценки потенциала сотрудника и его дальнейшего развития.

Оценка потенциала проходила следующим образом. Сначала участники программы прошли числовые и вербальные тесты способностей, которые помогают понять возможные риски при работе сотрудника с большим объемом новой информации, представленной в числовом и текстовом виде. Также для оценки использовались личностные опросники, которые помогают понять предпочтения сотрудника в трех областях: управлении отношениями, управлении задачами и управлении собой.

Основным этапом выявления потенциала сотрудников стало интервью по компетенциям. В его ходе эксперты производственного блока исполнительного аппарата и руководители филиала БГРЭС оценивали кандидатов по компетенциям: «Взаимодействие с другими», «Убедительная коммуникация», «Принятие решений», «Системность мышления» и «Стремление к профессиональному развитию».

Наконец, для получения полного представления о сотруднике его руководители предоставили оценку профессиональных навыков и знаний, которыми он владеет, по отношению к его нынешней позиции и той позиции, на которую заявлялся участник. Таким образом, была получена и систематизирована информация по каждому участнику, прошедшему оценку.

На третьем этапе руководством БГРЭС был утвержден план преемственности на ключевые позиции.

— Что дальше?

— Последующие этапы являются самыми важными в программе. Можно очень тщательно провести оценку потенциала участника, но все это будет совершенно бесполезно, если не предпринять методичных шагов по его развитию. Предоставление обратной связи и формирование ИПР — это следующий этап программы, который ждет своей реализации. Но уже сейчас можно сказать, что при составлении планов будет использован принцип «70–20–10», где 70% развивающих действий будут запланированы на рабочем месте и с рабочими задачами, 20% будут происходить через обмен опытом с коллегами и руководителями и 10% — через самообучение и необходимые курсы и тренинги. Программой предусмотрены шаги контроля выполнения ИПР участниками со стороны управления обучения и развития, руководства станции, руководства производственным блоком.

Вскоре этот, без сомнения, успешный опыт будет распространен и на другие филиалы. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”