Интервью с Андреем Чепурновым, начальником отдела обучения и развития персонала.
Благодарим редакцию газеты "Вести Сахалин Энерджи" за предоставление данного материала.
«Каждый солдат в своем ранце носит маршальский жезл», – утверждал Наполеон. Можно употребить и русскую версию: «Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом». Сути это не меняет. Но достаточно ли только желания достичь вершин карьеры, или для этого необходимы другие условия? Об этом наше интервью с Андреем Чепурновым, начальником отдела обучения и развития персонала.
– Андрей Евгеньевич, в нашей компании существует система планирования преемственности. Пожалуйста, объясните, что стоит за этим названием?
– Собственно, в самом названии отражается суть. Прежде всего это формирование резерва кадров на должности, которые имеют ключевое значение для компании. И этот резерв формируется из специалистов, уже работающих в «Сахалин Энерджи». Но это только одна часть. Вторая – сами работники видят перспективы карьерного роста, понимают критерии, необходимые для занятия ключевых должностей, и получают поддержку для реализации планов индивидуального развития. Это вовсе не наше ноу-хау, планирование преемственности существует во многих ведущих компаниях мира. Этот процесс позволяет обеспечить устойчивость управления и принятия технических решений, что важно для акционеров и менеджмента.
– Может быть, не стоит так усложнять, а достаточно при появлении вакансии начать поиск достойного кандидата?
– Такой вариант не подходит. Дело в том, что в нашей компании много должностей, требующих специальных знаний и компетенций. Для того чтобы им соответствовать и справляться с работой, людям требуются годы обучения и практики. Не забывайте, что наша компания по многим направлениям уникальна, а на российском рынке труда наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. Часть должностей заняты высококвалифицированными иностранными специалистами и руководителями. Поэтому планирование преемников – это системное кадровое решение.
– Расскажите о принципе действия этой системы.
– Формируется определенная группа кандидатов, которые поэтапно осваивают компетенции руководителя или ключевого технического эксперта. Мы распределяем их по степени готовности к новой роли. Кто-то готов в случае необходимости немедленно заменить руководителя, кому-то для этого требуется дополнительный опыт, кто-то еще в начале этого пути. Эти ступени позволяют обеспечивать непрерывность процесса подготовки. Ведь увольнение сотрудника не всегда возможно спрогнозировать. Поэтому важно, чтобы на наиболее критичные должности было в запасе несколько преемников в разной степени готовности. В момент появления вакансии иногда происходят назначения работников не из кадрового резерва. В этих случаях руководитель оценивает уровень компетенций кандидата по его предыдущему опыту, а также его способность справиться с задачами, используя свой багаж знаний и навыков. В любом случае ожидается, что уровень компетенций кандидата соответствует требованиям новой должности не менее чем на 70 процентов, и руководитель готов взять на себя ответственность за подготовку и необходимую поддержку такого работника. Мы стремимся к повышению качества планирования и к привлечению большего количества перспективных кандидатов, с тем чтобы повышать надежность и планомерность преемственности.
– Вы говорили, что в каждой большой компании существует такая система. В «Сахалин Энерджи» есть особенности формирования кадрового резерва?
– Разумеется. Во-первых, мы работаем в рамках СРП, которое содержит требование русификации кадрового состава. Поэтому мы особенно внимательно планируем российскую преемственность для должностей, занятых иностранными специалистами, на ближайшие пять лет. Во-вторых, должности, требующие уникальных технических знаний, умений и навыков независимо от тарифного разряда, также входят в периметр планирования. Это позволяет тщательно готовить необходимых специалистов и руководителей. В-третьих, в производственном директорате планирование преемственности происходит как для объектов и департаментов, так и в рамках сквозных дисциплин. Это позволяет ротировать персонал для развития внутри дисциплины на нескольких объектах и в офисе в течение определенного времени, что повышает компетентность и готовность работников к назначению на вышестоящие должности. Важно отметить, что показатель замещения ключевых должностей из числа работников компании уже на протяжении нескольких лет входит в оценочную карту компании. Это доказывает важность планирования и подготовки преемников внутри организации для руководства компании, акционеров и для российской стороны.
– Какова роль руководителя в планировании преемственности? Насколько охотно они помогают готовить конкурентов для себя?
– Они готовят не конкурентов, а преемников, а это большая разница. Наряду с производственной деятельностью планирование и подготовка преемников – важнейшая часть работы руководителя. Он должен оценить и распределить своих подчиненных по трем критериям: потенциалу, результативности и уровню развития компетенций. Это позволяет выделить работников, на которых можно и нужно делать ставку в будущем. Вторым этапом является участие руководителя в комиссии по формированию кадрового резерва, которая рассматривает вопросы составления списков потенциальных кандидатов, вопросы планирования развития карьеры преемников, оценки готовности к замещению соответствующей должности и разработки плана действий. Такие комиссии существуют во всех директоратах, а для должностей третьей и выше квалификационных групп преемники рассматриваются на специальном заседании комитета исполнительных директоров – комитете по развитию кадрового потенциала. Третьим и главным этапом работы руководителя является подготовка преемников на согласованные должности или функциональные роли.
– Каким образом это происходит?
– Здесь очень важна обратная связь: подчиненный должен иметь полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, знать о том, как руководитель оценивает его потенциал и компетенции, каковы направления для развития. Важен честный разговор с работником о его дальнейшем росте. В результате разрабатывается план индивидуального развития, в котором обязательно должен присутствовать так называемый вызов – сложные для выполнения задачи и проекты, работа в «некомфортных» условиях, переход с одной роли на другую, в том числе и с изменением условий труда (например, с графика 28/28 на 5/2). Именно это позволит специалистам получить разнообразный опыт и поработать над своими слабыми сторонами.
– А мы не смотрим на мир через розовые очки? Если руководитель откладывает этот разговор или он не состоялся по различным причинам, может ли инициатором встречи выступить подчиненный?
– Не только может, но и должен. Это не только в его интересах, но и в интересах компании. Задача кадрового директората – создать необходимые условия и систему обучения персонала и развития карьеры, а реализация системы – в руках руководителей и персонала. Ежегодно в компании проводится опрос мнений работников, в том числе и по вопросам обучения и развития. Это своеобразная диагностика «здоровья» созданной системы. Опрошенные положительно оценивают возможности своего развития, вырос процент личного участия руководителей в этом процессе.
– А давайте теорию проверим практикой…
– Да, конечно. По результатам 2014 года 74,7 процента должностей, входящих в периметр планирования, замещены кандидатами, уже работающими в компании. По-моему, весьма впечатляющая цифра. Это означает, что 56 наших работников получили назначения на ключевые должности в организации и фактически поднялись еще на одну карьерную ступень. При этом 11 человек заменили иностранных специалистов в соответствии с планом! Мне кажется, это вполне достойный результат.
– Что должен предпринять сотрудник, чтобы его включили в кадровый резерв компании?
– Самое главное – хорошо выполнять служебные обязанности. Качественно и в срок решать поставленные задачи, поскольку результативность – это одно из основных условий включения в кадровый резерв. Никто не будет всерьез рассматривать кандидатуру сотрудника, работающего спустя рукава. Не менее важно проявлять себя: выдвигать инициативы, эффективно планировать и осуществлять проекты, оценивать и снижать риски, вовлекать заинтересованные стороны в решение производственных задач, обладать лидерскими качествами, активно участвовать в совещаниях и конференциях, иными словами, работать с энтузиазмом и заряжать своей энергией других. Кроме того, необходимо работать над повышением своей компетентности и не только участвовать в запланированных учебных и развивающих мероприятиях, но и изучать руководства и методики и применять эти знания на практике. Решать все более сложные задачи, быть готовым и открытым к переменам…
– В общем, быть идеальным сотрудником!
– Разнообразие работников – одна из ценностей организации. Каждый работник вносит уникальный вклад в общее дело. Мы не должны формировать «клонов». Но человек должен сам управлять своей карьерой, а создать для этого условия – задача организации. Планирование преемственности, обсуждение преемников на комиссиях, формирование плана индивидуального развития и обширные возможности для повышения уровня знаний, навыков, получения необходимого опыта – это элементы мощной системы подготовки кадров, которая создана в компании. На сегодняшний день даже с учетом сложной экономической и политической ситуации «Сахалин Энерджи» – одно из лучших мест в мире для формирования и развития долгосрочной карьеры в нефтегазовой отрасли. У нас созданы оптимальные условия для повышения компетентности, есть все необходимые инструменты для этого, а вопрос вашего назначения – это лишь вопрос ваших усилий и времени!
Беседовала Елена Гуршал
