Спланировать свою карьеру на 3 года вперед, определить следующий карьерный шаг и подготовить преемника – какой инструмент дает такие возможности?
С реализацией проекта «Управление карьерой и преемственностью» и карьера, и преемственность приобретают необходимую предсказуемость и прозрачность. В выигрыше и работники, и работодатель.
В Росатоме реализуется проект, обеспечивающий прозрачность системы карьерного роста. «Управление карьерой и преемственностью» — создание планов преемственности на должности руководителей всех уровней. Проект повышает прозрачность процедур назначения, способствует назначению на должности внутренних (то есть выросших в коллективе, заблаговременно подготовленных) кандидатов. Он позволяет сотрудникам увидеть свои карьерные возможности. Проект включает организационные и технические мероприятия: IT-составляющая реализована на платформе Lumesse ETWeb.
В дивизионе «Электроэнергетический» проект «Управление карьерой и преемственностью» развивается с 2014 года, когда в него были включены 169 должностей руководителей центрального аппарата, филиалов и дочерних обществ. В 2015 году было включено уже 3180 должностей, в текущем — запланировано еще 5000. Теперь в систему будут включены все руководители: от генерального директора Концерна до начальника смены цеха и мастера.
Для Концерна есть ряд преимуществ внедрения и использования единой информационной системы для процессов управления карьерой. Во‑первых, снижается ряд кадровых рисков: процесс назначений приобретает прозрачность, планы преемственности верстаются по итогам кадровых комитетов. Можно заблаговременно оценить наличие преемников на руководящие должности, внести их в систему. Например, директор АЭС может оценить защищенность критически важных должностей и наличие преемников на должности, лицензируемые Ростехнадзором. В масштабах Концерна информация о готовности, мобильности, обеспеченности кадровым резервом доступна в любой момент. Это позволяет принимать решения оперативно, отбирать наиболее подготовленных руководителей на международные проекты. Вся информация по руководителям центрального аппарата, филиалов и дочерних обществ концентрируется на одном ресурсе.
Во‑вторых, выигрывают сами сотрудники. Им предоставляется возможность выбора карьерного пути по любой из трех «веток» — руководителя подразделения, эксперта или руководителя проектов. Работник, желающий роста, получает возможность «синхронизировать» свои усилия с потребностями работодателя: складывается связка требований к должности, на основе которых появляется возможность разработать и выполнить индивидуальный план развития, обучения.
Пользуясь терминологией 1990‑х о «кадровой загогулине», можно сказать, что времена непредсказуемости в назначениях наконец останутся в прошлом. Тем, кто хочет расти по служебной лестнице, предоставлена возможность делать это в рамках четких правил.
Работник заполняет профиль в системе ETWeb, может отредактировать информацию об образовании, опыте работы и участии в проектах. После этого он указывает следующий желаемый карьерный шаг или что предпочитает «сохранение текущей должности». Непосредственный руководитель согласует возможность подготовки на следующий карьерный шаг. На «круглом столе» в подразделении на должность каждого руководителя выдвигается 2 преемника, а информация об этом заносится в ETWeb. Таким образом формируется план преемственности АЭС, дочерних обществ и дивизиона в целом — они утверждаются на «кадровом комитете» под председательством директора филиала или Концерна. Преемники с высоким потенциалом номинируются на отбор в управленческий кадровый резерв, в случае успешного прохождения отбора проходят отраслевую программу развития.
План преемственности — основной источник назначения на руководящие должности. Пример — целый ряд кадровых перемещений на Балаковской АЭС, состоявшихся в августе — сентябре 2016 года, после перевода директора станции на Калининскую АЭС произошло перемещение целого ряда должностных лиц. Все назначения произошли «безболезненно» благодаря тому, что руководители заранее были включены в план преемственности и успели завершить программу подготовки на должность. И это не исключительная ситуация, например, после перевода главного инженера Ростовской АЭС в центральный аппарат был назначен его официальный подготовленный преемник, утвержденный на кадровом комитете под председательством директора Ростовской станции.
Мы попросили одного из руководителей, получивших назначение на Балаковской АЭС, Дмитрия Новикова, начальника ТЦ‑1, который получил повышение с должности начальника смены цеха, рассказать о личном опыте «предсказуемого роста»:
— О программе кадрового резерва могу сказать однозначно: да, это работает, в чем я убедился лично. Руководством было выдвинуто несколько кандидатов, компетентных в своей области и имеющих потенциал к развитию, всем пришлось пройти через систему отбора. Каких-либо сложностей и конфликтов на этапе отбора не возникло — все кандидаты получили равные шансы. Чтобы оказаться зачисленным в резерв, каждый прошел собеседование, а затем тестирование, где сработала «математика» — кто набрал больше баллов. По сравнению с прежним порядком отбора на должность конкуренция никуда не делась. Напротив, она стала больше, но порядок стал понятнее, ушла возможная субъективность.
Кстати, попадание в резерв не гарантировало получение должности. Чтобы занять новую позицию, потребовалось в установленном порядке сдать профессиональный должностной экзамен. Никаких поблажек не было и быть не может — эксплуатация турбинного оборудования обеспечивает основной вид деятельности станции, влияет на безопасность.
В целом основной эффект от программы «кадрового резерва» в том, что она мотивировала, мобилизовала к саморазвитию. Программа заставила работать над собой, почувствовать возможность развития.
Назначение на должность начальника ТЦ произошло после утверждения на кадровом комитете.
