Новый проект: как «Азот» формирует кадровый резерв

В рамках развития кадрового резерва на «Азоте» стартовал проект по подготовке преемников и повышению уровня кадровой защищённости на предприятии. Работу по проекту ведёт новое подразделение — группа по кадровому резерву и оценке персонала. О том, какие цели стоят перед сотрудниками группы и какие инструменты будут использоваться для их достижения, мы побеседовали с её руководителем Яной Мироновой.

12 января 2021

— Яна Валерьевна, группа по кадровому резерву и оценке персонала в составе ЦОК сформирована совсем недавно — 3 месяца назад. Что предшествовало её образованию?

— Конечно, на нашем предприятии работа с кадровым резервом, так или иначе, велась и раньше. Коллеги из отдела по работе с персоналом регулярно формировали и обновляли кадровый резерв, но дальше составления плана развития сотрудников дело не шло. С масштабированием компании и формированием новых стратегических целей нам потребовалось создать пул готовых преемников, которые смогут реализовывать амбициозные проекты на предприятии и в дальнейшем станут ядром коллектива. Поэтому пред группой по кадровому резерву и оценке персонала поставлены серьёзные задачи: не просто учитывать преемников, которых видят руководители-наставники, но ещё и подтверждать высокоэффективность этих сотрудников.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

— Не проще ли взять нового сотрудника со стороны? Со своим опытом и знаниями?

— Конечно, можно искать соискателей на общих основаниях, но для того чтобы новый сотрудник начал продуктивно работать на позиции руководителя, чтобы он адаптировался, принял корпоративную культуру, нужно много времени. Кроме того, случаются и ошибки: мы приводим в компанию не тех людей, а затем прощаемся с ними. А если человек внутренний, подготовленный к корпоративным реалиям «Азота», воспитан на ценностях предприятия, знает его историю, то все процессы адаптации на руководящей должности проходят гораздо легче.

— С чего началась работа с кадровым резервом?

— 2 декабря мы утвердили у генерального директора КАО «Азот» Игоря Безуха концепцию по управлению талантами и в рамках неё начали работу с преемниками. Но ещё ранее, в октябре, у нас стартовал первый этап проекта — формирование списка преемников по заявкам руководителей. Тогда мы провели встречу со всеми начальниками цехов, руководителями СПП на тему того, кого они видят в своих подразделениях преемниками. И руководители определили преемников: таких у нас на текущий момент по производственной площадке 198 человек и по заводоуправлению — ещё 114 человек, а всего это 312 человек в статусе HiPro. Но это не конечный список преемников, дальше мы уже будет вести работу в индивидуальном порядке.

— То есть преемников определяют руководители? По каким параметрам? А есть ли ещё какие-то возможности у сотрудников попасть в этот список?

— Во-первых, да, преемников определяют руководители. Они оценивают результаты сотрудника, инициативу, желание расти по карьерной лестнице и брать на себя ответственность, управленческий потенциал. Во-вторых, сам сотрудник может заявить о своём желании попасть в список преемников, мы обязательно рассмотрим его заявку. Кроме того, мы автоматически рассматриваем участников самых разных конкурсов, т.е. все активные сотрудники по умолчанию рассматриваются нами как источник для кадрового резерва.

— Хорошо, вы определились с сотрудниками. Как будет происходить работа дальше?

— Да, после того, как на первом этапе мы определились с теми людьми, которых начальники видят будущими руководителями, уже стартовал второй этап: с декабря преемники проходят оценочные процедуры — электронное тестирование. На основе него будут оцениваться мотивация, интеллектуальные способности и личностные качества преемника. Стоит отметить, что у нас уже был пул сотрудников, которые эту оценку прошли, и мы можем эти результаты использовать, то есть это тестирование началось заранее, мы набирали базу. Одновременно с тем, что сотрудники сейчас проходят оценку, они заполняют индивидуальный план развития.

— Может ли случиться так, что сотрудник не пройдёт тестирование?

— Тестирование пройдут все, но не все сотрудники попадут в окончательный список преемников, который будет утверждён в феврале приказом генерального директора предприятия. Потому что руководитель, может быть, и видит, что сотрудник талантливый, но мы также даём своё экспертное заключение на основе этого тестирования.

— Что такое индивидуальный план развития?

— На учебном «А-портале» «Азота» реализована возможность составления индивидуальной программы развития для каждого сотрудника по двум направлениям. Первое — развитие управленческих компетенций, второе — развитие профессиональных навыков и знаний, которые необходимы для руководителя. Вообще индивидуальный план развития в нашей компании обязательно заполняют все руководители и их преемники разного уровня. 10 декабря мы провели вебинар для сотрудников-преемников, на котором как раз учили работников разрабатывать индивидуальные программы развития. Кроме того, мы также посетили несколько цехов и ответили на вопросы сотрудников, связанные с заполнением индивидуального плана развития. У каждого преемника из списка будет индивидуальный план развития, сформированы они должны быть до 20 января. А дальше мы уже все индивидуальные планы развития проанализируем и составим на их основе программу обучения.

— Когда стартует сама программа обучения? И что в неё включено?

— Мы планируем провести торжественное открытие программы развития с участием генерального директора в феврале 2021 года. Сама программа рассчитана на год и будет реализована с марта по конец февраля.

План обучения будет включать 5 основных блоков:

  1. Развитие управленческих компетенций: лидерство, делегирование, навыки постановки задач.
  2. Повышение личной эффективности: коммуникации, тайм-менеджмент.
  3. Управление производственными процессами — это умение выстраивать уже на рабочем месте те процессы, которыми они будут управлять.
  4. Развитие производственной системы — умение применять инструменты производственной системы на рабочем месте, участвовать в процессах повышения эффективности.
  5. Бизнес-процессы — как достигать стратегические цели, которые поставлены в нашей компании.

По всем направлениям будут разные активности: электронные курсы на «А-портале», тренинги по управлению людьми, личной эффективности, управлению карьерой, управлению изменениями и т.д. Один раз в три месяца преемник будет приходить к нам на очное обучение. На «Азоте» есть корпоративный стандарт руководителя, которому все преемники, окончившие эту программу, должны соответствовать. По окончании этого года обучения мы сможем сказать: либо сотрудник повысил уровень своих компетенций, либо не повысил, тогда из списка он будет исключён.

— Как вы будете это оценивать?

— На основе реализованной программы развития и экспертной оценки. В конце программы обучения в любом случае мы будем проводить оценку — мы должны замерить уровень, насколько выросли компетенции у сотрудника. Кроме того, в ходе свой работы сотрудник в обязательном порядке должен либо реализовать проект, либо активно участвовать в процессах повышения операционной эффективности, картировать, искать потери вместе со всеми — и тем самым наращивать свои навыки. Иначе всё это бесполезно — просто прослушать курс.

— Будут ли задействованы сегодняшние руководители?

— Безусловно. У нас так выстроена программа подготовки преемников, что только 10% времени участник будет тратить на самостоятельное изучение материалов учебной программы, 70% времени — преемник будет тратить на руководство проектами, участие в проектах по улучшениям и т.д., а вот 20% успеха будет зависеть от работы с начальником. Руководитель в наших стандартах непосредственно занимается развитием своей команды: он может быть наставником, а может просто руководить этот процессом. Руководители — это важное звено. Самое главное — они предоставляют обратную связь, как сотрудник развивается, как растёт.

— Какие возможности для карьерного роста открывает участие в программе?

— У нас в компании существуют разные карьерные треки: можно вырасти по горизонтали внутри компании, например, перевестись в другой цех и там наращивать свою экспертизу, можно расти по вертикали в своём подразделении. По нашем экспертным оценкам, у нас ежегодно практически на треть обновляется состав персонала по категории руководители. Поэтому нам всё время нужны новые люди, особенно на позиции мастер. Есть также возможность возглавить какой-то проект, например, по капительному строительству, реализовать его, прийти на позицию в другом подразделении. Это направление мы также курируем и составляем план ротаций.

— Если говорить о перспективах проекта, то какими вы их видите?

— Мы уже сегодня начали работу по проекту и с предприятиями нашей группы. Так, процесс по формированию списка преемников уже запущен в АО «Аммоний» и в ООО «Ангарский Азотнотуковый завод». Но так как у них таких ресурсов, как у нас, нет, мы будем транслировать нашу программу обучения и на них. Сейчас главное — успешно войти в нашу годовую программу, после чего мы сможем располагать уже наработанным опытом и знаниями по работе с кадровым резервом.

Беседовала Алина Соколова

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях