Кадровый резерв – это сильная сторона организации, ее конкурентное преимущество. О том, как новые подходы к формированию и развитию резерва помогают в построении будущего электроэнергетического дивизиона, нам рассказала Наталия Дорофеева, руководитель Управления оценки и развития персонала концерна «Росэнергоатом».
Благодарим Департамент информации и общественных связей ОАО "Концерн Росэнергоатом" за предоставление данного материала.
– Наталия Викторовна, что такое кадровый резерв, если говорить простыми словами?
– Самыми простыми словами – это специально отобранная группа людей, обладающих способностью к управленческой деятельности, мотивацией к карьерному росту и развитию, развитыми профессиональными компетенциями.
– По каким критериям они отбираются?
– В кадровый резерв отбирают людей по единым отраслевым критериям: высокая эффективность, оценка А и В по итогам оценки «РЕКОРД», глубокая профессиональная экспертиза, определенный стаж работы в должности (в зависимости от уровня резерва), мобильность, готовность к новым вызовам – желание выполнять те задачи, которые на них возложит руководство, и даже превосходить ожидания. Резервисты должны иметь высокий потенциал, выявление которого проводится в результате оценочных процедур, таких как центры оценки, а также пройти тесты. Для отбора в кадровый резерв нужно быть мобильным, обладать хорошей репутацией и не иметь дисциплинарных взысканий. Система кадрового резерва трехуровневая: управленческий резерв, среднего и высшего звена. Еще кандидаты должны подпадать под критерии стажа и возраста.
– Каковы эти критерии?
– Для резерва начального звена управления («Таланты») – опыт работы в организациях отрасли от двух лет, для среднего («Капитал») – управленческий опыт работы в организациях отрасли от двух лет. И резерв высшего звена управления – это резерв, который курирует Сергей Владиленович Кириенко. Здесь требуется управленческий опыт от пяти лет и опыт работы в организациях отрасли от двух лет. Помимо соответствия формальным требованиям кандидаты утверждаются на кадровом комитете под председательством С.В. Кириенко, их лично должны представлять директора дивизионов, и в случае если кандидат набирает большинство голосов, его утверждают в отраслевой управленческий кадровый резерв высшего звена.
– А возрастные ограничения?
– Для резерва высшего звена это пятьдесят лет. Программы развития резерва – это серьезные инвестиции времени самого руководителя, плюс вызовы, на которые резервисты должны отвечать. Предвижу вопрос, связанный с теми, кто старше, – можно ли их назначать на должность. Разумеется, для этого нет препятствий, особенно если они обладают требуемыми профессионально-техническими компетенциями и прошли программу подготовки на должность. Но считается, что развитие кадрового резерва – это инвестиции в будущее, которые должны, соответственно, принести свои плоды в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
На руководящую должность, особенно если она является критически важной, может быть несколько преемников. Резервисты – это преемники, обладающие и наивысшим потенциалом для того, чтобы занять управленческую должность. При выборе кандидата на руководящую должность мы должны учитывать как степень готовности в плане профессиональных компетенций, так и наличие управленческого потенциала.
Если говорить о других уровнях кадрового резерва, то возрастное ограничение для начального звена – до 35 лет, для среднего – до 45.
Для атомной отрасли возрастной порог для включения в резерв намного выше, чем для других отраслей, ввиду более жестких требований к опыту и профессиональным компетенциям, напрямую влияющим на безопасность. Мировые практики более жесткие в отношении отбора в резерв, как правило, максимальный возраст это 45 лет. Во-первых, это связано с тем, что люди должны быть готовы к изменениям, а пятьдесят лет – это уже сформировавшаяся личность, с богатым жизненным и профессиональным опытом и своей историей успеха, ориентированная на передачу своих знаний и навыков. Так устроен человек, с годами гибкость к изменениям себя становится меньше. А во-вторых, от наших резервистов требуется немного больше, чем просто быть готовыми занять должность; у нас одно из требований – это мобильность, люди должны быть готовы к новым назначениям, управлять изменениями, ну и, соответственно, работать над своим управленческим стилем, развивать свой потенциал, воспринимать новые знания и навыки, начинать пользоваться новыми инструментами. Это очень важно. И если в силу своих амбиций и обстоятельств человек не готов к этому, то он может отказаться от включения его кандидатуры в кадровый резерв.
– Насколько часто происходит ротация? Это перемещение внутри дивизиона или в рамках отрасли?
– Под ротацией мы понимаем перемещение не только с должности на должность в рамках предприятия, но на другие предприятия в рамках дивизиона и между организациями – в рамках отрасли в том числе. В концерне происходят ротации руководителей, и есть немало успешных примеров среди директоров АЭС, таких, например, как Петров А.В. (до прихода на САЭС работал на руководящих должностях на Ростовской, Балаковской АЭС) или Поваров В.П.
Но по сравнению с другими дивизионами нашим руководителям свойственна некоторая «оседлость» – но не как вредная привычка, а как ответная реакция на мощную систему социальных гарантий и льгот. Что касается других дивизионов, в новостях и прессе часто мелькают сведения о ротации кадров в «ТВЭЛе». На самом деле для того, чтобы ротации проходили именно как инструмент передачи передового опыта, должны быть определенные потребности. Просто так снимать людей со своих мест нецелесообразно, более того – пагубно и опасно. Соответственно, должна быть четкая потребность – либо в получении новых знаний и опыта в ходе работы на предприятиях, которые лучше выстроены, либо в передаче опыта там, где он требуется. На уровне руководства дивизиона есть понимание, что ротация – это один из компонентов системы развития руководителей. В рамках работы с кадровым резервом нам предстоит определить круг должностей, назначение на которые невозможно без опыта ротации на другие предприятия отрасли или дивизиона.
– Какова судьба тех резервистов, которым не хватает руководящих мест?
– Известно несколько подходов к формированию кадрового резерва, один из которых, когда люди отбираются не в точном количестве руководящих должностей, а с запасом. В отрасли сейчас в кадровый резерв отбираются в первую очередь руководители на критически важные должности, а также те руководители, для которых понятны следующие назначения в перспективе трех лет. Причем планируемые назначения могут быть не только на вышестоящие должности, это могут быть и горизонтальные ротации, которые позволят расширить управленческий арсенал и приобрести новый опыт и контакты. По этому принципу построены лучшие мировые практики, в том числе и в энергетике. Попадание в резерв не гарантирует именно продвижение наверх, но расширяет возможности для новых назначений, за счет ротаций, в этом особенность нового подхода к формированию резерва. Пребывание в резерве «не билет с привилегиями», а незачисление в резерв не приговор.
Почему не приговор. Даже для тех полутора тысяч, которые у нас проходили через центр оценки, не означает, что никто не может снова попасть. Все эти люди получили обратную связь, по каким параметрам они не были отобраны и что им нужно развить. Это означает, что они могут работать над собой. И при условии, что они будут демонстрировать высокие производственные результаты, высокие компетенции, их снова будут приглашать для прохождения отбора в кадровый резерв.
Кадровый резерв – это не только инженерные специальности, это и финансисты, и управление персоналом, и другие функции.
– Как происходит отбор в кадровый резерв?
– Безусловно, начинается все для человека с персональной мотивации, с понимания того, кем он хочет быть и каких высот достичь. Сотрудник сам определяет карьерный путь и с учетом мнения руководства выстраивает следующие шаги, реализует индивидуальный план развития. Важным инструментом для организации в выявлении высокопотенциальных сотрудников является ежегодная оценка «РЕКОРД». Сотрудники, показавшие высокую эффективность, попадают в число потенциальных резервистов, среди которых идет отбор по критериям.
– А если человек считает, что его качества недооценивают? Есть ли у него возможность себя раскрыть самостоятельно?
– Если есть ощущение недооцененности, то нужно понять причину и запросить у руководителя и коллег обратную связь. Это даст возможность взглянуть на себя со стороны и понять, в какой области требуются изменения. Для того чтобы минимизировать субъективность оценки, существует такой подход, как самовыдвижение. Дальше включается организация, которая смотрит, совпадает ли мнение сотрудника о себе с мнением и потребностями самой организации. И потом уже смотрят на формальное соответствие критериям отбора, и таким образом уже утверждается и формируется резерв. Наш резерв начального звена управления «Таланты» сформирован из людей, которые выдвинули себя самовыдвижением, исходя из мотивации и «внутреннего мотора», они прошли все стадии отбора, как и другие сотрудники отрасли, и в настоящее время в нашем резерве от концерна 253 сотрудника. Они уже прошли три модуля программы развития. К сожалению, у нас были сотрудники, которые выпали из этой программы в этом году, потому как поняли, что не соответствуют: просто числиться в резерве и не работать над собой, не проходить программу нельзя. Кто-то не справлялся с этой программой, кто-то решил, что надо выбирать путь поскромнее. Но процент достаточно маленький. В любом случае у нас в резерве яркие, динамичные молодые люди, которые в рамках программы развития проходят также проектное управление и сейчас находятся на стадии выбора проекта, который будут реализовывать между учебными модулями до конца года.
– А что за проекты, в чем они заключаются?
– Это реальные проекты, в первую очередь ориентированные на потребности организации. В настоящий момент резервисты выбирают из двух направлений. Первое – это проект внедрения ценностей; второе направление связано с ПСР. Проект по ценностям они могут делать как индивидуально, так и подключиться к проекту, который ведет резервист из более высокого уровня резерва, например, уровня «Достояние», куда входят руководители высшего звена, и включиться в его проектную команду.
– То есть уровни взаимодействуют между собой?
– Да, участники резервов могут взаимодействовать между собой по выбранным проектам. Такой подход называется «лидеры учат лидеров», что позволяет раскрывать потенциал руководителей начального звена, учиться у лучших отраслевых лидеров и вместе с ними сохранять и приумножать отраслевую экспертизу. Так, например, руководители Хвалько, Федюкин, Сальников, Чефранов – участники резерва «Достояние» – выразили готовность включить участников резерва «Таланты» в свои проектные команды.
– Вы сказали, высшее звено – «Достояние». А как называются остальные два?
– «Таланты» – это резерв начального звена управления, резерв среднего звена управления – «Капитал», отраслевой управленческий кадровый резерв высшего звена – «Достояние».
– А как выглядит процесс перехода с уровня на уровень, в какой момент «Талант» превращается в «Капитал»?
– Система была запущена недавно, и механизмы перехода из резерва в резерв обрисованы пока в общих чертах. Естественно, это должно быть соответствие формальным критериям. После прохождения определенной программы развития обычно требуется время для того, чтобы «приземлить» знания и навыки, начать пользоваться новыми инструментами. На учебные модули нужно обязательно наложить новый практический опыт, перед тем как перейти на новый виток управленческой карьеры. Кроме того, может оказаться, что приоритеты в карьере руководителя могут поменяться. Промежуток времени примерно в 2–3 года поможет расставить все по местам и утвердиться в правильности выбранного пути.
– На форуме «Форсаж» работали резервисты из резерва «Таланты», что они там делали?
– В рамках форума перед резервистами выступали топ-менеджеры отрасли, включая Сергея Владиленовича Кириенко, приглашенные спикеры, руководители из науки и бизнеса, а также представители редких профессий, таких как космонавт. В рамках форума участники прошли два учебных модуля. Резервисты концерна представляют собой самую многочисленную группу резерва «Таланты» (253 человека) и большая их часть – оперативный персонал, поэтому невозможно собрать всех вместе одновременно на одной площадке.
Чтобы наши резервисты смогли для себя почерпнуть дополнительные преимущества от программы развития, мы проводим учебные модули на атомных станциях с участием директоров станций, которые в режиме круглого стола общаются с резервистами, делятся своими историями успехов, побед и жизненного опыта и отвечают на злободневные вопросы участников. В частности, мы провели три модуля на Ростовской, Нововоронежской и на Смоленской АЭС. Резервистов мы также знакомим с инфраструктурой города, организуем экскурсии на станции. Можно говорить о мобильности бесконечно, но для того чтобы ее стимулировать, нужно начать что-то делать. Мы по сути дела снимаем страх перед перемещением в другую географическую точку, если такая задача вдруг будет поставлена, и показываем сотрудникам нашего дивизиона их возможности: если они работают на Балаковской станции – приехать на Ростовскую, посмотреть и увидеть, как живут сотрудники в Волгодонске, познакомиться с руководством, с коллегами, посмотреть на те возможности, которые для них могут быть представлены в других городах-спутниках АЭС. Участники видят ценность в командной работе, в знакомстве с такими же, как они, сотрудниками других станций, построении отношений с теми, с кем они в ежедневной работе никогда не сталкиваются. И очень важна для них такая школа жизни – познакомиться с опытом успешных людей, директоров станций, которые являются примером и ролевой моделью в плане построения своей карьеры. Если так сложится судьба, что нужно будет куда-то переезжать, они смогут на базовом уровне провести переговоры с семьей и сказать, что инфраструктура везде развита, концерн одинаково заботится о своих сотрудниках и что в других городах присутствия АЭС тоже есть отличные возможности для жизни, работы, воспитания детей.
– Как появилась сама идея создания проекта управления карьерой?
– В отрасли всегда формировался кадровый резерв, происходили назначения, ротации. Как показали результаты исследования вовлеченности в 2011 году, фактор удовлетворенности карьерными возможностями был 33 %, что, безусловно, очень низкий показатель. Это послужило поводом задуматься о новых подходах. Кроме того, перед всеми руководителями отрасли ставились новые задачи, для решения которых требовались какие-то иные управленческие навыки. Так появился новый подход к формированию кадрового резерва, построения системы управления карьерой и преемственностью.
До недавнего времени в отрасли не существовало единого подхода к управлению планами преемственности. Более того, каждый дивизион и каждая организация формировали кадровый резерв по-своему. Система казалась непрозрачной, со стороны сотрудников было непонимание, что им нужно сделать, чтобы построить карьеру, с чего начать и что зависит от них. Так на уровне отрасли было принято решение разработать четкие единые критерии и прозрачные правила.
Плюс второй момент – помимо заботы о сотрудниках, организация должна понимать, насколько она защищена и насколько снабжена необходимыми человеческими ресурсами и компетенциями. Кадровый резерв строится в первую очередь под потребности организации, чтобы она была неуязвимой. Есть понятие «критически важные должности» – это должности, на которые невозможно взять людей «с рынка», для которых требуется только профильное образование и отраслевая экспертиза. Мы должны понимать, сколько у нас таких должностей, сколько таких кандидатов и как мы выстраиваем планы преемственности, как мы этим управляем, что мы для этого делаем.
– Что такое автоматизированная платформа управления карьерой и преемственностью для сотрудника и для организации?
– Управление карьерой и преемственностью – это очень масштабный отраслевой проект. Проще говоря, это IT-система, позволяющая управлять кадровым резервом, в ней содержатся требования к должностям руководителей, карьерные предпочтения сотрудников. Система предоставляет сотруднику возможность понять, на какие должности в рамках организации, дивизиона и отрасли он может претендовать и насколько он соответствует требованиям этой должности. Сотрудник, который строит свою карьеру, начинает более реалистично подходить к себе. Он также понимает, что в его развитии зависит от него. Понимает, сколько времени ему потребуется. Он получает возможность управлять своим карьерным планом. Для организации и для руководителей это возможность управлять кадровым резервом, планами преемственности, в том числе на критически важные должности. Управлять значит минимизировать риски при назначении. При принятии решений о назначении система позволяет учитывать степень соответствия сотрудника планируемой должности: чем больше степень соответствия, тем меньше риск для организации, чем меньше соответствие – тем больше риск и выше потребность в программе развития. Руководителю важно также понимать карьерные предпочтения своих подчиненных, планировать их развитие. Система делает доступной и прозрачной информацию об участниках программ развития кадрового резерва. Она позволяет руководителю выбирать лучших кандидатов для назначения. Для этого достаточно ввести определенные критерии, и система предложит возможные кандидатуры. В любом случае ответственность за решение, как и раньше, принимает руководитель, система лишь предлагает кандидатуры и помогает минимизировать риски.
В 2014 году в проект включены 16 организаций дивизиона и 200 руководителей «Топ-1000». В 2015 году планируется каскадирование системы до уровня начальников отделов, а это уже порядка 2500 сотрудников!
Традиционно считалось, что карьера – это только движение вверх, и зачастую неудовлетворенность наших сотрудников строится на неполном или неправильном понимании карьерного движения. Использование автоматизированной системы помогает сотруднику найти наиболее оптимальные варианты построения карьеры, как в рамках своей карьерной группы, так и в рамках родственной карьерной группы. Это может быть как горизонтальное перемещение в рамках своей организации, которое позволяет пополнять багаж знаний, так и перемещение в другие организации, например из центрального аппарата УК «в поля» (в ДО и филиалы). Или из оперативного персонала станции – в ЦА «на штабную» работу.
Управление карьерой – это тщательно спланированный и продуманный проект, руководителем которого является сам сотрудник.
Планируя свою карьеру, люди будут по-другому видеть многообразие возможностей и убеждаться, понимать, что это не только и не столько движение вверх, сколько широта возможностей. У человека появляется новый компонент в жизни – новая должность, элемент новизны и даже риска, выход из зоны комфорта, приобретение новых деловых связей, знаний, навыков, построение новых отношений.
Все это дает свежую струю и позволяет поддерживать интерес к организации, дивизиону и отрасли на протяжении всей жизненной карьеры, не сидя на одном месте. Для этого совершенно необязательно покидать отрасль, достаточно менять для себя области применения своих компетенций и усиливать свои сильные стороны.
Много споров в мире относительно эффективности работы кадровых резервов. Среди причин – динамичный рынок труда, «искушающий» менять работодателей, непрозрачность карьерных амбиций сотрудников для организации, отсутствие карьерного планирования. Нашим сильным преимуществом является лояльность наших сотрудников отрасли, подавляющее большинство из них видит себя работающим в отрасли всю жизнь.
– То есть если человеку скучно на одном месте, он должен искать для себя возможности развития?
– Безусловно. А для организации это гарантия того, что сотрудник может быть успешен не только в той должности, в которой он оброс связями и к которым он привык, что он также эффективен и может справляться с новыми задачами, может адаптировать полученные знания и навыки под новые задачи. Он может выстраивать конструктивные деловые отношения и добиваться новых результатов, при этом оставаясь в отрасли. Система кадрового резерва позволяет формировать единое понимание того, что такое ролевая модель руководителя. Она дает представление о ценностях, развивает управленческие навыки и компетенции, которые нужны руководителям для работы в отрасли, и происходит своего рода калибровка таких руководителей и управленческих навыков. Безусловно, у нас сильная управленческая школа, и в отрасли очень хорошая система подготовки руководителей. Реализация программ развития кадрового резерва на базе Корпоративной Академии Росатома позволяет усиливать наши сильные стороны и строить управленческий потенциал на одной платформе, с общим пониманием целей и задач, ценностей и подходов в развитии своих сотрудников. Развивая руководителей, мы даем им в том числе инструменты развития своих сотрудников. Таким образом мы насыщаем отрасль необходимыми знаниями, навыками и повышаем заинтересованность. Здесь важен и тот компонент, который не входит в учебную программу, но входит в программу обмена жизненным опытом: люди знакомятся друг с другом, обмениваются практиками, выстраивают отношения, что тоже очень важно, потому что становление руководителя происходит не только на работе. Развитие происходит за счет личностного внутреннего любопытства и интереса: «А как у других?», сравнения себя с лучшими. Попадая в конкурентную отраслевую среду, среди успешных, равных себе людей, резервисты в себе невольно разжигают интерес к новым достижениям, использованию новых методов и новых инструментов. А от этого выигрывает и организация, и сам сотрудник.
Беседовала Ольга ШЕВЕЛЁВА
