Руководителями не рождаются: 9 простых правил мотивации сотрудников

Нет такой профессии — «руководитель». А вот руководителей полно, причём самого разного уровня — по цепочке: бригадир, начальник смены, заместитель начальника цеха, начальник цеха… Человек, достигая успехов в профессии, зачастую попадает на руководящий пост. Но при этом руководить людьми его никто не учит. 

17 ноября 2016
"Восход", октябрь 2016 

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Восход" АО "Карачевский завод "Электродеталь" за предоставление данного материала. 

Что есть в багаже у человека, которому впервые довелось возглавить коллектив? Собственный жизненный опыт, лидер­ские качества, если они есть, и — пример прежнего своего руководителя, либо нынешнего вышестоящего. А ведь неправильное управление — это 50% провала в работе коллектива. Притом что люди в коллективе все разные, каждый — личность, со своими индивиду­альными достижениями и пробелами. И ещё не факт, что этот коллектив является командой, которая умеет работать плечо к плечу. Задача объединить людей во­круг одной цели, мотивировать их на эффективную работу и достигать общей цели и есть главная мис­сия для руководителя. Есть несколько простых истин для достижения успеха, часть из них на предприятии успешно реализуется, а некоторыми правилами руково­дители пользуются весьма неохотно. Совершают ошиб­ки, и подчинённый требует, например, от начальства ежемесячных премий или улучшения условий труда, не показывая при этом каждый месяц улучшенный результат. Никто ведь не отменял правило: требуя от других, будь требователен к себе! 

1. Хвалите! Хвалите своих подчинён­ных за достижения, хвалите прилюдно! А вот критикуйте — только за закрытыми дверями. Ещё императрица Екатерина II поняла эту маленькую хитрость, и, ког­да её спросили: «Разве Ваше Величество всеми этими людьми довольны?», она ответила: «Не совсем! Но я хвалю громко, а браню потихоньку».

Пример: под Новый год цех в авральном режиме выполняет план. Начальник цеха лично бегает между рабочими и поднима­ет энтузиазм в коллективе, ему удаётся включить командный дух: цех выкладыва­ется на 100% и выдаёт такое же выполне­ние плана! Сотрудники получают премию. Но забытым остаётся доброе слово, и тот самый командный дух улетучивается. Материальная мотивация не даст такой же результат в следующем месяце, как бы ни призывал начальник побыть стахановцами. 

2. Не ругайте своих при чужих! Это аксиома, которую вывела поэтесса Марина Цветаева: «Никог­да не ругайте своих при чужих. Чужие уйдут, а свои останутся». Потому что «чужие уйдут домой, будут пить чай и обсуждать наши трудности», пояснила при этом поэтесса. Кроме того, уясните: критиковать нужно не людей, а их поступки.

Пример: работы ведутся вне заводской территории, рядовой работник допускает ошибку, и его начальник устраивает разнос при посторонних людях. Очевидцы, явно довольные неожиданным спектаклем, обяза­тельно поделятся услышанным с друзьями, родными и просто соседями. В некрасивом свете из-за вспыль­чивого начальника все трое: руководитель, подчинён­ный и весь завод. Будет ли рядовой работник после такого неуместного порицания «на публику» работать эффективнее? 

3. Обучение! Предлагайте своим сотрудникам обучение. Объясните непонятливым и ленивым, что это им нужно, чтобы преуспеть в своей профессии. Объ­ясните, что выбор у них невелик: либо ты учишься и растёшь в профессии, либо твоё место занимает более эффективный. Отсутствие профессионального роста у рядовых сотрудников — это определённый процент провала в работе коллектива. И это минус в карьере руководителя.

Пример: оператор станка с ЧПУ три года работает с одним и тем же разрядом, начальник цеха получает от своего руководства неприятный, но вполне логичный вопрос — почему? Отправляя подчинённого учиться, начальник цеха не мотивирует безынициативного оператора, не объясняет, почему это важно для все­го подразделения. Оператор тратит время, ресурсы завода, но на разряд так и не сдаёт. В итоге в минусе остаются все, в том числе и эффективность. Зато, поставив молодому сотруднику опытного наставни­ка, положительный результат был заметен уже через месяц. 

4. Командный дух! В основном, людям нравит­ся работать в команде, и они будут работать на то, чтобы их команда была успешной. Сплотить людей в команду, сделать так, чтобы сотрудники захотели стать командой — задача руководителя. В процессе формирования команды уходит и балласт — беспо­лезные сотрудники, паразитирующие на чужом труде.

Например: в отделах командный дух формируют разными способами. Это и мозговые штур­мы — сотрудники совместно обсуждают поставленную задачу и выдвигают варианты её решения, вместе выбирают самый оптимальный из них. Командный дух — вовлечение в процесс — участие в принятии решения, всё в этой цепочке взаимосвязано, и всё работает. Точно так же командный дух формируется, когда большой объём однотипной работы равномерно распределяется между сотрудниками этого отдела: возникает здоровая конкуренция, никто не хочет быть в хвосте и подвести коллег, в итоге — работа выпол­няется качественно. 

5. Обратная связь! Если её нет, все остальные усилия не имеют значения. Быстрая обратная связь с подчи­нёнными — это 50% успеха команды. Надо научиться слышать подчинённых. Если подчинённые не идут на диалог, не обращаются — это полностью недоработка руководителя. Но и подчинённые должны помнить: руководитель не обладает даром провидца и не может догадываться обо всех сложностях и нестыковках.

Пример: рабочий обращается с просьбами к непо­средственному руководителю: допустим, не хватает какого-либо инструмента. Руководитель, решая теку­щие и горящие задачи, откладывает вопрос в долгий ящик. В следующий раз у того же рабочего появляется другая проблема — допустим, с оборудованием. И если не вмешаться, то это оборудование очень ско­ро выйдет из строя. Будет ли рабочий обращаться к руководителю, который в прошлый раз не решил его проблему? Возможно, что и нет. И станок выйдет из строя, запустив вечный двигатель проблем – невы­полнение плана и простои, недопоставку, убытки. 

6. Доверие! Руководитель не должен стоять за спи­ной у подчинённого, не должен мешать ему работать. Иначе подчинённый не будет чувствовать себя уверенно и не захочет нести ответственность за поставленную за­дачу. Доверие грамотного руководителя несложно заслужить, но стоит помнить — потерять ещё проще.

Пример: доверие либо есть, либо его нет. Когда на­чальник не доверяет подчинённому, страдают все, в том числе и соседние отделы. Начальник одного из отделов не считает нужным делегировать сложные задачи своим подчинённым, не вводя никого из них в курс дела. И когда руководитель уходит, например, на больничный, то и его подчинённые, и соседние подраз­деления вовремя не получают сигналы. И поэтому и не могут предвидеть проблему. В другом подразделении нашего предприятия руководитель, например, ставит перед подчинёнными усложнённые задачи, контролируя только финальный результат. В этом отделе прослежи­вается динамичный карьерный рост, и эффективность работы не падает при отсутствии руководителя на территории предприятия. 

7. Постановка целей! Команда — это как боевое подразделение: должно быть предельно ясно, куда «бросать гранату» и где «рыть окопы». И каждый должен понимать, какую задачу он должен вы­полнить для достижения общей цели. Если цель не поставлена, боевой отряд превратится в толпу бродяг, которая бес­порядочно стреляет во все стороны и не слушается командира.

Пример: когда в цех приходят новые из­делия, непростые работы поручают самым опытным и ответственным сотрудникам. Но цель ставится перед всем цехом одна: как можно быстрее освоить новые произ­водственные операции и выполнить план. Задания распределяются исключительно из опыта и навыков работников. Тем, кто ежедневно показывают наилучший ре­зультат, и поручают сложную работу. Фор­мируется ответственная команда, готовая выполнить общую цель, поставленную ру­ководством предприятия и начальником цеха. В конце месяца эта команда получает заслуженную премию. Каждый в цехе понимает — прибавка начислена за работу и качественное выполнение общей цели. Тогда сотрудники с меньшим опытом стараются подтянуться к своим коллегам. 

8. Деньги! Справедливо оплачивайте труд, поощ­ряйте людей персонально. Отстаивайте перед выше­стоящим начальством материальное поощрение тех, кто этого заслуживает.

Пример: в одном из цехов завода максимальную премию начали получать только те сотрудники, кто мыслил нестандартно и проявлял инициативу по уве­личению объёмов производства. Начальник, проа­нализировав работу, обратился к сотрудникам, чья работа не была такой же эффективной. Но обратился не с претензией, а вопросами. Через пару месяцев желающих получить больше за чуть увеличенные усилия стало больше. 

9. Научитесь признавать свои ошибки! Все имеют право на ошибку, и начальник — тоже. Но! Замалчивание проблемы ведёт к непосредственно­му провалу. Под ударом и авторитет, и доверие и со стороны вашего непосредственного начальства, и со стороны вашего коллектива.

Пример: люди не любят признаваться в своих ошиб­ках. Многие начинают их «прятать» — должно быть, в детстве прятали фантики от конфет под диван, чтобы мама не ругала, что в комнате мусор. Когда руково­дитель не исправляет, а замалчивает и копит свои ошибки, а потом «мешок с ошибками» прячет под сво­им «руководящим креслом» в виде, например, брака.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях