«Двоечники» – в норме (Оценка персонала в СИБУРе)

В июле-августе в компании впервые прошла оценка персонала всех уровней не только по целям и КПЭ, но и по поведенческим компетенциям. С 2012 года данная оценка станет регулярной и неотъемлемой частью жизненного цикла компании.

22 августа 2012
журнал "СИБУР сегодня", август 2012г. http://www.sibur.ru

Михаил Архипов, директор функции «Управление персоналом»


Возникает вопрос: как проставлять оценки себе и своим подчиненным, чтобы итоговая оценка по компетенциям соответствовала действительности и не была субъективно завышена или занижена?

Использование компетенций при оценке персонала позволяет сотрудникам и руководителям, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто за прошедший период, но и то, как это было сделано. Обсуждение положительных или отрицательных примеров профессионального поведения, которые способствовали достижению высокого или низкого результата, позволит сотрудникам скорректировать свое поведение и более эффективно достигать поставленных целей.

В нашей компании для оценки поведенческих компетенций применяется 5-балльная шкала от 0 до 4 баллов. «2» в этой шкале − это целевой балл, а не школьная двойка. Он означает, что сотрудник обладает уровнем поведенческих компетенций, который необходим на данной должности и достаточен для эффективной работы сотрудника. Оценки «3» и тем более «4» фиксируют превышение над этим необходимым и в среднем достаточным уровнем компетенций. В школе тоже «золотых» и «серебряных» медалистов не много. Так вот, в нашей корпоративной шкале «серебряные» медалисты – это оценка «3». А «золотые» медалисты – это оценка «4».

При выставлении оценок за поведенческие компетенции необходимо не просто ставить балл по шкале от 0 до 4, важно анализировать описание каждого балла в подкомпетенции. Анализ подкомпетенций необходимо начинать с описания «соответствует ожиданиям», то есть с «двойки», так как именно оценка «2» является ключевой и соответствует ожиданиям компании.

Все оценки сотрудников по поведенческим компетенциям будут обсуждаться на калибровочной сессии, и руководителям нужно будет аргументировано защитить выставленные оценки, причем особо пристальное внимание будет уделено самым высоким и самым низким оценкам в диапазонах 3−4 и 0−1,8.

Важно помнить, что итоговая оценка не только определяет размер полугодовой премии сотрудников, она еще и призвана выделить тех, кто готов к развитию и продвижению. Для полной ясности возьмем пример вождения автомобиля. Вы решили нанять водителя с машиной для езды по городу. Какие требования вы предъявите?

На уровне двойки – это наличие прав, большой стаж безаварийного вождения, наличие исправного автомобиля, знание города и правил дорожного движения, дисциплина. Выполнения этих требований достаточно, чтобы соответствовать вашим ожиданиям.

На уровне тройки (в дополнение к уровню 2) – машина не просто в исправном состоянии, а в отличном, водительские права открыты на все категории, подтверждено умение управлять автомобилем при любых погодных условиях и справляться со сложными ситуациями на дороге.

На уровне четверки (в дополнение к уровню 3) – это уже новейший гоночный автомобиль в отличном состоянии, а водитель сам преподает в школе экстремального вождения. При этом он предоставляет дополнительные услуги переводчика и телохранителя. Это уже уникальный специалист, что у нас соответствует уровню «ролевая модель» (4).

Ну, а на уровне единицы – права-то у водителя есть, и машина в нормальном состоянии, но город он знает слабо, постоянно нарушает правила дорожного движения, так что наших ожиданий никак не оправдывает. На уровне 0 – вообще ничего, кроме наличия прав, не подтверждает, что этот человек – водитель, скорее наоборот, все свидетельствует об обратном. Разумеется, о работе на вас в этом случае и речи быть не может.

Ровно такая же ситуация в компании. Можно качественно выполнять свою работу и оправдывать ожидания руководства. Это хорошо. Но можно сверх того успешно решать и более сложные задачи, постоянно стремясь к развитию. Тогда оценка компетенции будет выше, а премия, соответственно, больше. Развитие компании невозможно без развития ее сотрудников. Оценка помогает нам развиваться более эффективно, поэтому призываю всех подойти к данному процессу максимально ответственно.

ШКАЛА ОЦЕНОК

  • Балл 0, «неприемлемо» − это показатель того, что сотрудник не использует компетенцию в своей работе или проявляет поведение, обратное ожиданиям.
  • Балл 1, «ниже ожиданий» – элементы компетенции проявляются нестабильно и/или для решения стандартных рабочих задач.
  • Балл 2, «соответствует ожиданиям» – успешно применяет компетенцию для решения новых и стандартных задач, все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически.
  • Балл 3, «превосходит ожидания» − все элементы компетенции проявляются стабильно, добивается успеха, применяя компетенцию для особо сложных задач.
  • Балл 4, «ролевая модель» − все элементы компетенции проявляются стабильно, является примером лучшей практики, экспертных знаний.

После того как на калибровочной сессии утверждена оценка сотрудника за поведенческие компетенции, подсчитывается итоговая оценка за полугодие, состоящая из оценки за компетенции и за выполнение целей и КПЭ. Итоговая оценка является одновременно коэффициентом премирования (одним из множителей в формуле полугодового премирования) и индикатором того, что сотрудника нужно развивать, обучать или даже перемещать в должности.

Предметом обсуждения на калибровочной сессии станут:

  • оценки по поведенческим компетенциям; согласование итоговой интегральной оценки по компетенциям;
  • для сотрудников с результативностью 75% и выше, а также оценкой по компетенциям 2 и выше проводится обсуждение потенциала к развитию и продвижению.

Оценка за цели и КПЭ на калибровочной сессии не обсуждается, ее ставит непосредственный руководитель сотрудника. По необходимости непосредственный руководитель перед постановкой оценки за цели и КПЭ своему подчиненному может в рабочем порядке обсудить ее с вышестоящим руководителем или с коллегами. Функциональный руководитель также вносит свою оценку, которая учитывается непосредственным руководителем.

Читайте также: Cost saving - снижение затрат на ЯШЗ.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях