Новая система мотивации в ОАО Салаватнефтеоргсинтез: Как поработал, так и заработал…

В этом заключена идея новой системы мотивации, которая сегодня внедряется в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Высокая результативность в решении повседневных и стратегических задач – в этом пункте должны совпадать интересы всей компании и каждого ее сотрудника.

10 января 2011

Газета «Салаватский нефтехимик», корпоративное издание ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», 2010г.

Олег СМИРНОВ

 

В этом заключена идея новой системы мотивации, которая сегодня внедряется в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Высокая результативность в решении повседневных и стратегических задач – в этом пункте должны совпадать интересы всей компании и каждого ее сотрудника. 

Практика крупной производственной компании из года в год подтверждает простую истину: предприятие развивают не только прямые денежные инвестиции. Очень важен и человеческий капитал – интеллект, здоровье,  энергия, позитивный настрой. Финансовые вложения получают дополнительный смысл и результат, если люди готовы решать новые задачи и каждый специалист может заметно улучшить эффективность своей работы. Мотивация сотрудников – это просто и сложно. Как построить систему вознаграждения, чтобы работник достигал собственных целей и при этом трудился в интересах компании? Как обеспечить одновременный рост экономических показателей производства и доходов сотрудников? Ответом на эти вопросы становится новая система оплаты труда, разработанная и внедряемая сегодня в акционерном обществе «Салаватнефтеоргсинтез». Итак, первый этап перемен состоялся. Что в итоге? И что дальше?

 

ПРОСТОТА И ЯСНОСТЬ 

Начало изменений в системе оплаты труда в «Салаватнефтеоргсинтез» связывают с реинжинирингом компании. По сути, речь идет о новом взгляде на настоящее и будущее предприятия. И в первую очередь – об изменениях в его структуре и внутренних процессах.

Многие модели, заложенные еще при рождении комбината № 18, хорошо работали при плановой экономике, но перестали устраивать руководство компании в рыночных реалиях. В бюрократической системе эффективность сотрудников определялась не только результатами работы, но и личными взаимосвязями. И если взаимоотношения не складывались, у руководителя любого уровня всегда была возможность застопорить любой деловой процесс всем знакомыми фразами: «Ничем не могу помочь, обращайтесь наверх!» или «Вопрос не по окладу».

Сегодня компания не может себе позволить терять время на многочисленные согласования, когда у каждого руководителя складывается особое мнение. Вот почему она сокращает количество уровней управления, стремится грамотно отстроить внутренние коммуникации и повысить оперативность принятия решений. Все это невозможно без роста личной эффективности каждого сотрудника «Салаватнефторгсинтез». А значит, назрели перемены в системе оплаты труда.

Скажем сразу, что новая система мотивации в «Салаватнефтеоргсинтез» никакой революции в себе не несет. Скорее, она совершенствует то, что создано прежде, вписывает действующие схемы вознаграждения сотрудников в реалии дня. Прозрачность, простота и ясность, единые правила для всех – эти принципы положены в основу новой зарплатной политики.

 

РЕЗУЛЬТАТ ВЫРАСТАЕТ ИЗ ЦЕЛИ

Не секрет, что еще недавно большая часть сотрудников компании воспринимали свой личный доход по формуле «оклад плюс гарантированная премия». Во всяком случае, ее часть, говорящая о выполнении личных показателей.

Рассмотрим самый типичный вариант премии в прежней системе. Это, как правило, 60 процентов от оклада сотрудника, которые делились на две части: 35 из них – за прибыль предприятия, 25 – за личные производственные показатели. Как правило, 25 процентов премии работники компании получали всегда, и фактически они превратились в сознании людей в фиксированную часть оплаты труда.

Причина состоит в том, что труд оценивался исключительно по выполняемым функциям. В качестве оснований для премии сотрудников перечислялись их функциональные обязанности, которые предписывалось «усилить, углубить, расширить, улучшить». В итоге премия выплачивалась фактически за то, что люди ходили на работу, а отдел не имел замечаний в течение месяца. Премии или какой-то ее части можно было лишиться только в результате серьезного дисциплинарного нарушения или производственного инцидента.

Со временем эта ситуация закрепилась в сознании работников и руководителей и премию стали считать уже не бонусом, а обязательной частью дохода. В разных подразделениях появились новые схемы ее получения, так как возможности «продвинуть» свою идею создавала прежняя система оплаты труда. Поэтому буквально до недавних времен в тарифной сетке компании у целого ряда заводов и цехов существовали эксклюзивные надбавки к зарплате. За крупнотоннажность производства. За стаж сотрудников. За их образование и даже за стремление к совершенству. «Получение стратегических преимуществ за счет приобретения новых знаний и изучения практического опыта» – такое основание для премирования сотрудников выдвинуло и зафиксировало в своем Положении одно из подразделений компании. Сложно ожидать при таком подходе объективности в оценке труда. Об этом говорит, например, ситуация, когда в цехе № 52 работники одного и того же разряда имели разницу в доходе в два раза.

Серьезной проблемой стала и запутанная система тарифов. В компании реально существовало несколько систем оплаты труда: и фрагменты восемнадцатиразрядной тарифной сетки, и отдельные приказы по подразделениям, пролоббированные директорами заводов, и индивидуальные оклады, которые не вписывались в сетку.

Надо ли говорить о том, как мало мотивировала сотрудников формальная и внутренне нелогичная система оплаты труда? Невнятные требования к работникам, невозможность количественного измерения показателей, отсутствие гибкости в зарплатной политике – скопившиеся проблемы требовали глубокого осмысления, а сама ситуация – скорейших перемен.

За основу новой системы мотивации был взят принцип, отработанный в западных компаниях еще в 60-е годы. Это принцип каскада целей всех подразделений от верхнего уровня и до нижнего звена. Оперативно и качественно выполняя работу, цех, отдел или завод достигают своих целей. Соблюдая бюджет, получая коммерческую прибыль, успешно взаимодействуют с коллегами. Шаг за шагом, продвигаясь от простых целей к сложным, сотрудники решают задачи предприятия. То есть на каждом уровне достигаются свои цели, которые взаимосвязаны и являются частью общей цели компании.

Чтобы работать так, необходима система мотивации не по функциям, а по результатам. По итогам деятельности отдельного сотрудника, подразделения и компании в целом. Это значит, что результат труда должен быть измерен и прописан в цифрах. Теперь не только у цехов и заводов, но и у каждого отдела «Салаватнефтеоргсинтез» есть план – цель на предстоящий месяц. И премия выплачивается не за то, что сотрудники ходят на работу и выполняют свои должностные обязанности, прописанные в инструкции, а за процент выполнения плана. То есть человек получает в виде премии долю от того плюса, который принес компании.

 

КОМАНДНЫЙ ТОНУС И ЛИЧНЫЙ БОНУС

Из каких слагаемых сегодня складывается доход работника «Салаватнефтеоргсинтез»?

Во-первых, это оклад, под который определен четкий объем обязанностей. Во-вторых, переменная часть, которая зависит от выполнения коллективных и личных показателей. Тогда в чем же новизна? В самом подходе к начислению премии. В первую очередь, руководство компании разделило премирование руководителей, специалистов и рабочих. Первые две категории сотрудников напрямую влияют на прибыль, последняя – на выполнение плана, безопасность производства и расходные нормы. Поэтому у рабочих нет корректировки верхнего уровня премии – зависимости от прибыли Общества, у остальных он возможен, если не достигается поставленная задача.

При переходе на новую систему оплаты труда увеличились оклады и уменьшилась переменная часть. Например, раньше у рабочих премия составляла 60 процентов от оклада, сегодня – 40, но при этом вырос общий доход.

Второй важный момент – все подразделения «Салаватнефтеоргсинтез» привели к единому проценту премирования: руководители получают 60 процентов расчетной премии, специалисты – 50, рабочие – 40. Допустим, подразделение поставило себе задачу заработать в октябре миллион рублей. В премиальной шкале есть условие: если заработано менее 50 процентов от плана, премия не выплачивается.

Корректировка премиального фонда сегодня идет от аналитического показателя EBITDA, равного фактической прибыли предприятия до уплаты налогов, кредитов и амортизационных отчислений. Так определяется расчетный фонд премии.

Далее он делится на две части. Первая – это ключевые показатели эффективности конкретного подразделения. Например, для цеха КПЭ – это выполнение плана производства или предъявление продукции по первому требованию, для сервисного подразделения – удовлетворенность клиентов. Общее требование к ключевым показателям эффективности – они должны быть реально выполнимыми, но требовать определенных усилий со стороны коллектива. Вторая часть премии выплачивается за индивидуальные показатели сотрудника, здесь идет оценка руководителем работы подчиненного, качественного и своевременного выполнения заданий.

Одно из преимуществ данного подхода – в том, что он значительно повышает ответственность руководителей. Они обязаны адекватно планировать работу, задать работникам правила игры и уметь обосновать свои оценки их результатов вплоть до комиссии по трудовым спорам. Плюс и в том, что руководители всех уровней управления посвящают оценке сотрудников подразделений много времени. Именно так работает система эффективной мотивации.

 

ЕДИНЫЙ ДУХ КОМАНДЫ

Очень часто успешный бизнес – это события здесь и сейчас, конкурентная борьба, оглядка на конъюнктуру. В то же время это еще и работа на перспективу. И компании, способные обеспечить рост прибыли одновременно с увеличением дохода своих сотрудников, оказываются в наиболее выигрышной позиции и в тактике и в стратегии. Лучших специалистов, способных быть продуктивными и приносить бонусы компании, привлекают именно такие условия оплаты труда, когда работник может реально влиять на собственный заработок.

Существует хорошее выражение: «Единственный человек, который по-настоящему любит перемены, – это младенец в мокром подгузнике». Многие более взрослые личности к переменам относятся как минимум сдержанно. Это объяснимо, ведь мы живые люди, и очень часто в работе нами правит не только разум, но и амбиции, интересы, скепсис, опасения. По этой причине в новой системе мотивации есть еще один важный аспект – нацеленность на улучшение психологического климата.

Новая зарплатная политика – это не поиск мифической «кнопки», нажав на которую, можно сыграть на человеческой психологии. Это прагматичный инструмент, который создан в том числе и для улучшения командного духа компании «Салаватнефтеоргсинтез». Например, он уже выявил в подразделениях проблему в общении между руководителями завода, начальниками цехов, смен и установок и рабочими. Чтобы снять ее, руководство компании еженедельно проводит встречи в профсоюзном комитете, разъясняет свою позицию через СМИ. Основы системы мотивации были проговорены еще во время заключения нового коллективного договора предприятия, затем были презентации в подразделениях, встречи с руководителями, на которых объяснялось содержание, сроки и принципы заполнения премиальных карт.

Эффект, результат, самоотдача – важнейшие правила успешного мирового бизнеса – сегодня «делают погоду» и в «Салаватнефтеоргсинтез». Об этом можно судить и по тому, что в корне изменилась система годового премирования. Если раньше расчетная цифра премии закладывалась в бюджет, то сегодня годовой фонд премирования рассчитывается в абсолютной сумме в зависимости от результата работы компании.

Значимо в этом смысле и то, что при всей ответственности и сложности работы, результатом которой станет новая система мотивации, отдельной аналитической структуры ни на заводах, ни в управлении акционерного общества не появилось. Стратегию перемен определяет руководство компании, тактическим центром стало планово-экономическое управление, которое сегодня активно совершенствует содержание своей работы.

Новая система оплаты труда – это шаг в развитии компании, но не застывшая догма. Схемы мотивации будут меняться вместе с целями «Салаватнефтеоргсинтез». Для этого необходим диалог с подразделениями по поводу того, насколько грамотно выбраны ключевые показатели оценки. Тогда каждый месяц, наблюдая изменения в своей расчетке, люди должны ощущать результаты своих усилий, тянуться к новым целям. Ведь главная цель перемен – дать сотрудникам новые возможности для раскрытия своего потенциала, сделать шкалу оценок рабочей, мотивирующей, приносящей позитивный эффект и предприятию и его работникам.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях