КПД руководства. Система управления эффективностью деятельности Росатом: первые итоги внедрения и дальнейшие шаги

В настоящее время на предприятиях отрасли реализуется сразу несколько проектов в области управления персоналом. Итоги одного из них, посвященного оценке эффективности деятельности руководителей организаций Госкорпорации "Росатом" и их заместителей  за 2009 год, были подведены Правлением Госкорпорации "Росатом"  4 июня 2010 года.

21 декабря 2010

Департамент коммуникаций ГК «Росатом»

 

В настоящее время на предприятиях отрасли реализуется сразу несколько проектов в области управления персоналом. Итоги одного из них, посвященного оценке эффективности деятельности руководителей организаций Госкорпорации "Росатом" и их заместителей  за 2009 год, были подведены Правлением Госкорпорации "Росатом"  4 июня 2010 года. 

На Правлении было принято решение распространить процедуру оценки эффективности деятельности за 2010 год на всех работников первых трех уровней управления после генерального директора организаций Госкорпорации "Росатом", входящих в периметр консолидации. О том, как проект будет реализовываться в самое ближайшее время, рассказали его руководители - директор департамента управления персоналом ГК "Росатом" Дмитрий Булавинов и руководитель проекта Лариса Струцкая.

 

- Дмитрий Владимирович, каким оказался итог первой  оценки эффективности  деятельности  на  предприятиях  отрасли? 

- Несмотря на то что проект осуществлялся в короткие сроки, удалось провести оценку более чем 1000 руководителей организаций Госкопорации "Росатом" и их  заместителей. Это дало нам возможность получить первые значимые результаты.

 

- Расскажите о них подробнее, пожалуйста. 

-  Во-первых, сформированы списки кандидатов на руководящие должности на предприятиях отрасли и в Госкопорации "Росатом", часть людей уже переведена на новые должности.

Во-вторых, нам удалось формализовать цели деятельности руководителей организаций отрасли и их заместителей на 2010 год. 

В-третьих, на основе оценки эффективности деятельности и потенциала мы выделили группу кандидатов, из которой в дальнейшем, при помощи отдельной системы оценок, будет сформирован кадровый резерв Госкорпорации "Росатом". 

В-четвертых, мы запустили процесс создания индивидуальных планов развития работников отрасли, основанных на результатах оценки эффективности их деятельности. Я думаю, что в дальнейшем это позволит полностью контролировать планы обучения персонала отрасли. 

В-пятых, у нас появился хороший опыт тех руководителей, которые, проводя оценку в Росатоме, дивизионах и на отдельных предприятиях, сумели воспринять оценку именно как инструмент управления и использовали эту возможность для предоставления подчиненным объективной обратной связи. Этот опыт мы будем всячески пропагандировать. Отдельно я хотел бы заметить, что оценка эффективности деятельности персонала осуществлялась на платформе информационной системы SAP по Госкорпорации, и информация по оценке персонала предприятий отрасли также консолидирована в системе. В 201011 годах мы будем усовершенствовать отдельные элементы системы оценки.

 

- Лариса Михайловна, а с какими трудностями Вы столкнулись? И как планируете их преодолеть? 

- Первый и главный вывод: оценки недостаточно дифференцированы. Например, оценок "соответствует требованиям" оказалось порядка 93%.  Это означает, что либо к оценке был формальный подход, либо требования к сотрудникам занижены. В этом году мы собираемся провести несколько обсуждений оценок руководителей в формате "круглых столов". Это будет сделано для  выборочной экспертизы полученных оценок. "Круглые столы" пройдут в ряде подразделений Госкорпорации "Росатом", а также машиностроительном, электроэнергетическом, топливном и горнорудном дивизионах. Мы хотим убедиться, что оценки выставлены объективно, их критерии едины и правильно применялись всеми руководителями. В дальнейшем, в ходе оценки по итогам 2010 года, подобные "круглые столы" будут проходить в каждой организации -  оценивающие руководители будут согласовывать между собой критерии оценок подчиненных и уже после этого согласовывать оценки с вышестоящим руководством. 

Судя по задаваемым по телефону вопросам, многие руководители не понимают цели ежегодной оценки, считают проведение оценки и встреч с подчиненными дополнительной (часто нежелательной) нагрузкой. Это говорит о необходимости дополнительной коммуникации и мотивации руководителей. Кроме того, не все руководители понимают, что необходимо связывать индивидуальные цели деятельности работников со стратегическими задачами организации. Нам бы хотелось еще раз подчеркнуть, что система управления эффективностью деятельности (УЭД) - это комплекс мер и инструментов, позволяющий управлять эффективностью деятельности подчиненных.

Деятельность работников оценивается по согласованным критериям, работникам  дается структурированная обратная связь. Суть процедуры планирования и оценки деятельности в том, что она не является столь формальной, как процесс аттестации и позволяет работнику увидеть, каким образом он может повышать эффективность своей работы в ходе повседневной деятельности. 

Актуальным остается вопрос соотнесения индивидуальных целей деятельности и КПЭ (если они установлены работнику). Процесс управления эффективностью деятельности включает как постановку целей, так и информацию по картам КПЭ, которые  могут являться приложением к форме оценки. Но помимо целей, сформулированных в картах, есть индивидуальные цели, которые могут носить менее масштабный характер и в большей степени находятся под контролем работника. Ведь многообразие решаемых руководителем рабочих задач невозможно уместить в формат карты КПЭ - для этого и нужна такая форма, как оценка индивидуальных целей. 

Еще один распространенный вопрос касается понятия "компетенция", многие работники не понимают разницу между компетенцией и компетентностью. Хочу еще раз обозначить, что компетентность - это навыки и знания, необходимые для  выполнения должностных задач, а компетенции - это деловые качества, которые отражают, как человек должен вести себя, чтобы достичь целей. Разделение этих двух составляющих деятельности позволяет повысить ее эффективность в целом и верно определить области  для развития каждого сотрудника.

 

Д. Булавинов:  В течение 2010 года мы планируем провести развернутое обучение всех участников процесса оценки, оцениваемых работников и оценивающих руководителей, а также распространить материалы и инструкции, которые помогут работникам найти ответы на все эти и многие другие вопросы по процессу оценки. При этом по любому вопросу, касающемуся оценки, всегда можно связаться с отделом оценки, обучения и развития. 

Кроме того, смысл процесса оценки станет понятнее его участникам, когда они пройдут весь цикл управления эффективностью деятельности в целом - от постановки целей до оценки их выполнения по итогам года, оценки компетенций и потенциала, создания и оценки выполнения плана развития. 

Окончательно же система управления эффективностью деятельности заработает, когда итоги ежегодной оценки будут определять уровень ИСН, устанавливаемый на год. Это должно произойти на предприятиях отрасли в рамках общего пересмотра заработной платы.

 

- Вы заговорили о полном цикле процесса управления эффективностью  в  целом.  А  какие  этапы  этого  процесса планируется осуществить в ближайшее время? 

Д. Булавинов: Как раз сейчас, начиная с 18 июня, мы запустили процесс  постановки и мониторинга целей на 2010 год работников первых трех уровней управления после генерального директора организаций Госкорпорации "Росатом", входящих в периметр консолидации.  В сентябре-ноябре 2010 года будет организовано обучение для всех участников  процесса оценки. После этого, уже в январе-феврале 2011 года, пройдет оценка деятельности по итогам 2010 года.

 

- Как Вы  планируете  обеспечить  и  проконтролировать проект постановки целей и обучения такого большого числа человек? 

Л.  Струцкая: На каждом предприятии будет выделен сотрудник службы управления персоналом, ответственный за оценку эффективности деятельности. Он будет заниматься организацией и проведением обучения участников процесса оценки, консультировать работников по процессу постановки целей и оценке деятельности, заниматься контролем качества и своевременности заполнения оценочных форм. Таким образом, мы рассчитываем обеспечить поддержку процесса оценки и коммуникацию с его участниками внутри каждой организации.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях