Ключевые показатели эффективности и карты целей Росатома: Карты правду скажут

В Росатоме внедряют систему ключевых показателей эффективности, сокращённо — КПЭ. Эти показатели призваны оценить эффективность труда топ-менеджеров и, прежде всего, их вклад в выполнение перспективных планов предприятия и стратегических целей госкорпорации.

21 декабря 2010

Газета атомной отрасли «Страна Росатом», 2010г. http://strana-rosatom.ru

 

В Росатоме внедряют систему ключевых показателей эффективности, сокращённо — КПЭ. Эти показатели призваны оценить эффективность труда топ-менеджеров и, прежде всего, их вклад в выполнение перспективных планов предприятия и стратегических целей госкорпорации.

В крупнейших западных компаниях такая система используется давно и хорошо себя зарекомендовала. Однако у нас она приживается непросто. Почему так происходит и что конкретно КПЭ могут дать руководителю и предприятию, корреспондент «Страны росатом» Василий Щуров выяснял в беседе с Анной  Бобровой, начальником отдела департамента управления персоналом госкорпорации.

 

— Что такое система КПЭ и почему Росатом внедряет её именно сейчас?

— Сейчас перед госкорпорацией поставлены стратегические задачи. Росатому предстоит укрепляться на внутреннем рынке и завоёвывать внешний, а для этого надо быть лучше, сильнее и эффективнее конкурентов. Но по каким критериям нам сравнивать? Вот тут и требуются  ключевые показатели эффективности. Это своего рода система координат. Во­первых, она помогает понять, какое место занимает компания, в чём выигрывает, а в чём уступает. И, во­вторых, подсказывает, в каком направлении двигаться, чтобы улучшить свои позиции.

 

— И какое же место у Росатома в системе координат? 

— К сожалению, пока в этом отношении мы слабее. Наши конкуренты используют КПЭ давно и успешно. Технологии постановки, пересмотра и контроля задач вошли в концепцию, которая лежит в основе современного менеджмента и называется «управление по целям». Как показывает опыт, внедрение системы повышает эффективность работы организации в среднем на 20%. Нам ещё только предстоит научиться использовать этот резерв.

 

— Цифра впечатляет. Но за счёт чего достигается такой эффект? 

— За счёт правильной постановки задач и объединения сил для их решения. Для успеха компании необходимо, во­первых, транслировать стратегию собственного развития в индивидуальные цели сотрудников. Во­вторых, принципиально важно обеспечить обратную связь, чтобы конкретный вклад в общую стратегию адекватно оценивался. КПЭ — это ещё и цели работника. Они служат критерием эффективности его деятельности и основанием для материального стимулирования. В этом году мы устанавливаем систему ключевых показателей для директоров предприятий и их заместителей, а на уровне госкорпорации — для руководителей дивизионов, департаментов и отделов. Это примерно 1,5 тыс. человек.

 

— Наверное, непросто определить ключевые показатели для каждого? 

— Очень непросто. При постановке цели приходится анализировать, чем конкретно занимаются сотрудники. Нередко открываются глаза на проблемы с распределением обязанностей. Руководитель вдруг понимает, что кто­то нагружен сверх меры, а кто­то только присутствует на рабочем месте.

 

— Как рассчитывается материальное стимулирование? 

— Есть должностной оклад, это величина постоянная. И есть переменная — премия. У тех, кто включён в систему КПЭ, она полностью зависит от результатов работы. Эти результаты как раз и зафиксированы в качестве целей. Никаких других дополнительных поощрений вроде ежемесячных или квартальных выплат не предусмотрено: руководитель должен ориентироваться не на сиюминутные, а на долгосрочные цели. Такая система мотивирует не просто исполнять обязанности, а повышать эффективности труда.

 

— Почему карты КПЭ рассчитываются на год и сколько нужно целей? 

— Решение стратегических задач требует времени, год — срок в данном случае оптимальный. В карту записываются только действительно важные, приоритетные цели. Мы считаем, что их не должно быть больше шести­-восьми.

 

— Есть ключевые показатели, которые обязательны в каждой карте? 

— Таких универсальных показателей нет. Могу назвать общие подходы к формированию карт. Прежде всего, принцип декомпозиции, когда цели спускаются сверху вниз, от общего к частному. Поставленные перед предприятием стратегические задачи трансформируются в карты КПЭ конкретных руководителей. Например, требуется снизить издержки. Финансовый директор вносит свой вклад за счёт более эффективного распределения финансовых потоков. А, скажем, директор по персоналу выстраивает оптимальную организационную структуру, сокращает лишние или дублирующие должности. То есть каждый выдвигает специфические, соответствующие его функционалу цели, но они в то же время работают на решение общей задачи. Важен также принцип согласованности — чтобы цели замов не противоречили целям начальника или целям коллег, а дополняли друг друга. И ещё назову принцип здравого смысла. В карте КПЭ чётко обозначаются ясные ориентиры, которые можно измерить и которые не идут вразрез с основной деятельностью сотрудника.

 

— Каждое предприятие решает множество задач. Как выбрать те, что должны войти в карты руководителей?

— Этим занимаются курирующий департамент госкорпорации, директор и его заместители. Ориентиры спускаются сверху вниз, от руководителя к подчинённому, иначе последний не узнает, какие именно цели приоритетные, стратегические. А дальше начинается практическая работа по формулированию и постановке цели для конкретного сотрудника. Для руководителя это такой же управленческий навык, как умение контролировать, делегировать полномочия или мотивировать свою команду.

 

— Итак, карты составлены. Что с ними происходит дальше?

— Карты передаются в госкорпорацию. Наш департамент смотрит, насколько корректны и понятны цели, насколько они измеримы. А финансово­экономический блок оценивает, соответствуют ли цифры реальным возможностям бюджета. После того как карта согласована и утверждена, она становится руководством к действию, и на её основании каждый выстраивает свою работу.

 

— Когда будут оценены результаты? 

— С выполнением ключевых показателей, которые привязаны к конкретным проектам и мероприятиям, ясность будет уже в этом году. А окончательные итоги подведём в марте, после закрытия финансового года. Но один результат можно отметить и сейчас - если вначале карты КПЭ вызывали немало вопросов, то сегодня мы видим, что люди их оценили по достоинству. Впрочем, об этом лучше расскажет специалист, принимавший непосредственное участие в подготовке ключевых показателей эффективности для руководителей предприятий и организаций.

 

Оксана Кармишина, главный специалист департамента управления персоналом Росатома: 

— Первые проекты карт и окончательные варианты отличались как небо и земля. В начале года многие посчитали КПЭ обычным делом, которое можно перепоручить подчинённым. Но рядовые специалисты, а тем более секретари не в состоянии определить, какие задачи стоят перед начальником, это не их уровень. Мы такие карты возвращали, встречались с руководителями и просили не относиться к постановке целей формально. Случалось, что заместители просто копировали карту начальника. Но зачем директору пять помощников, которые отвечают за выполнение одних и тех же задач?

Поначалу также часто звучали вопросы о материальном стимулировании — мол, каждый месяц получали премии, а теперь бонусы предлагают выплачивать раз в год. Но в последнее время мы с этим уже не сталкиваемся. руководители понимают, чего от них ждут, и признают новые требования справедливыми. У нас большая организация, и в процессе подготовки карт выяснилось, что многие хотят участвовать в постановке целей руководителям предприятий. на этой почве возникали конфликты интересов, и надо было договариваться с коллегами из смежных департаментов. То есть целеполагание не только помогает развивать стратегическое мышление, но и прививает навыки коммуникации, учит принимать во внимание интересы другой стороны. А сам факт активного обсуждения свидетельствует, что люди поверили: система КПЭ способна принести эффект.

Самое трудное позади. Мы сейчас если и спорим, то по частностям, а принципиально технология возражений не вызывает. Дальше всё пойдёт проще. Во­первых, руководители уже имеют опыт формулировки целей. Во­вторых, весной многие получат хорошие премии за выполнение ключевых показателей. И это станет самым убедительным подтверждением того, что система работает и влияет на главный результат — достижение стратегических целей предприятий и госкорпорации.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях