Проект по развитию системы мотивации: ПАО «Компания «Сухой»

Интервью с руководителем проекта по развитию системы мотивации, начальником отдела мотивации ПАО «Компания «Сухой» Юрием Хрисановым.

08 ноября 2016
«По Существу», сентябрь 2016

Юрий Хрисанов, начальник отдела мотивации ПАО «Компания «Сухой»

Юрий Хрисанов, начальник отдела мотивации ПАО «Компания «Сухой»

Благодарим редакцию журнала "ПО Существу" ПАО "Компания "Сухой"  за предоставление данного материала.

- Юрий Николаевич, у Вас в названии должности присутствует слово «МОТИВАЦИЯ». Это предполагает, что Ваша должность обязывает постоянно расширять спектр мотивации в Компании?

- Чаще под словом «Мотивация» понимается заработная плата. Я понимаю это просто: каждый из нас хочет жить комфортно.

Индикатором этого служит удовлетворенность работой, коллективом, компанией в которой он работает, удовлетворенность семьей, детьми, удовлетворенность жильем, досугом.

Мотивация трудовой деятельности – это стремление:

  • со стороны работника – удовлетворить свои потребности посредством труда,
  • со стороны работодателя - создать условия для творчества, инициативы и эффективного выполнения работы, с желанием выполнять её еще лучше.

Поэтому, если остается стремление, желание, то для расширения спектра мотивации нет предела. Здесь важно правильно и своевременно оценить способности и возможности для развития системы мотивации, чтобы они действительно стали реальным стимулом достижения целей, которые мы устанавливаем для развития Компании и работников.

- Скажите, пожалуйста, в чем заключаются основные области (направления) Вашей деятельности?

- На этот вопрос есть два ответа: один простой и формальный, а другой более сложный и проектный. Начнем с простого ответа, с основных областей деятельности как руководителя проекта и как подразделения в целом:

  • анализ эффективности действующих в Компании локальных нормативных актов по оплате труда, материальной и нематериальной мотивации персонала;
  • разработка, внедрение и сопровождение общекорпоративной политики и документов в области мотивации персонала;
  • организация процессов мотивации персонала в соответствии с целями и стратегией Компании;
  • методическая и координационная работа по сопровождению системы мотивации;
  • изучение, выбор и обобщение передовых практик в области мотивации персонала;
  • участие в оценке руководителей и формирование предложений по развитию их управленческих компетенций.

Но, есть и замечательная эволюция возникновения названия этих должностей и более сложного ответа – это появление ряда проектов, в том числе первого из них «Повременно-премиальная форма оплаты труда с нормированным заданием».

Цель этого проекта заключалась в построении и внедрении новой формы оплаты труда в производственных подразделениях Филиала ПАО «Компания «Сухой» на Комсомольском-на-Амуре авиационном заводе вместо прямой сдельной формы оплаты труда.

- Какие факторы способствовали появлению этого проекта?

- На мой взгляд, главным фактором инициации проекта было понимание и решимость руководителей Компании и Филиала, которые сделали правильный выбор - заметить сдельную форму оплаты труда, которая уже создавала проблемы:

  • в погоне за количеством продукции (валовке) сдельщики перестали уделять внимание качеству продукции;
  • появился «эффект храповика» - сдельщик производил продукции больше, в том числе ненужной в данный период для Компании;
  • порой неправильное использование техники из-за излишней спешки сдельщиков приводило к поломке оборудования, перерасходу сырья и материалов;
  • происходило ослабление чувства принадлежности к коллективу, сдельщику в первую очередь были важны не результаты коллег по работе или общие результаты Компании, а сколько он заработал сейчас;
  • возникла необходимость выравнивающих различий в оплате, чтобы компенсировать беспокойство работников по поводу колебаний в их заработке в условиях независящих от сдельщиков.

Моя задача, заключалась в том, чтобы взять на себя ответственность за реализацию этого проекта:

  • объединить руководителей и специалистов;
  • объяснить бригадирам и рабочим необходимость перехода со сдельной к повременной форме оплаты труда;
  • выбрать более стабильный и эффективный путь развития оплаты труда, по которому пошли большинство развитых стран, где доля работников, работающих на повременной форме, составила уже от 80–90%, при этом производительность выше, чем в России в несколько раз.

Конечно, были страхи и сомнения у многих руководителей и рабочих, что снизится выработка и уровень заработной платы. Поэтому пришлось оперативно спланировать новый проект: «Оплата труда».

Цель второго проекта заключалась в изменении структуры оплаты труда. Была разработана единая тарифная сетка (ЕТС) для руководителей и рабочих, вместо множества различных таблиц с минимальными и максимальными диапазонами окладов и тарифных ставок, которые ранее служили для произвольного установления окладов и тарифных ставок и вызывали недовольство работников в их субъективном подходе и непрозрачности.

- Какие результаты были получены при реализации второго проекта?

- При построении ЕТС использовался подход определения стоимости 1 (первой) тарифной группы исходя от прожиточного уровня региона и при этом доля условно-постоянной части заработной платы была увеличена до 60%. В результате изменения подходов к построению структуры оплаты труда удалось поднять уровень средней заработной платы с 5 места на 2 место по городу Комсомольск-на-Амуре, снизить текучесть персонала почти в 2 раза.

- Что теперь нужно делать, чтобы страхи и сомнения ушли, производительность не падала, а росла?

- Для этого необходимо, в первую очередь:

  • уделить максимальное внимание организации труда основных производственных рабочих и обслуживанию их рабочих мест;
  • ежесменно и оперативно обеспечивать максимальную загрузку производственных рабочих за счет планирования и выдачи нормированного задания, а руководителям и специалистам контролировать своевременное наличие ресурсов (материалы, заготовки, инструмент, исправность оборудования и прочее) для выполнения производственного расписания;
  • проводить анализ причин внутрисменных потерь рабочих мест через систему Киосков и в первую очередь оперативно снижать легко устранимые потери времени, ответственно внедряя организационные и технические мероприятия;
  • с пониманием наводить и поддерживать порядок на рабочих местах с внедрением Бережливого производства и бригадных форм организации труда, вовлекая в этот процесс самих рабочих и бригадиров, с еженедельной комиссионной проверкой состояния порядка каждого рабочего места и результатов работы бригады;
  • рационально подойти к внедрению многостаночного обслуживания рабочих мест и расстановке персонала на участках, где установлено современное высокопроизводительное оборудование;
  • найти и исключить излишние бюрократические процедуры согласования тех или иных действий, затягивающие процесс принятия решений;
  • не бояться делегировать полномочия в принятии решений в рамках своей ответственности на уровне бригадиров, производственных мастеров, начальников цехов, начальников отделов.

- Какую поддержку Вы получили при реализации этих проектов?

- Могу заверить, что получил полную поддержку и понимание. Очень благодарен, генеральному директору Озару И.Я. и директору Филиала – заместителю генерального директора ПАО «Компания «Сухой» Пекаршу А.И. и всем специалистам и руководителям за ДОВЕРИЕ при внедрении этих двух проектов.

С моим приходом в замечательный коллектив Компании, где тебя не знают и где ты, в любом случае, вначале воспринимаешься как «варяг», «чужой среди своих», главной проблемой стало: получить карт-бланш доверия коллектива.

На мой взгляд, единственный путь, который позволяет получить доверие – это дело, это позитивный результат во всех областях работы с людьми. Это постоянный поиск и использование сбалансированных методик и технологий, более эффективно решающих проблемы компетентности и мотивации персонала, с одновременным изменением самой Компании, изменением отношения людей к работе, к качеству своей работы.

Поэтому руководство Филиалов и Компании в целом стремится найти и использовать различные пути к решению стратегических целей и удовлетворению интересов персонала, принимая за основу: «Персонал, имеющий необходимую компетентность и хорошую мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».

- С кем и как Вы взаимодействуете при реализации проектов?

- Взаимодействие происходит со всеми заинтересованными сторонами: руководителями, специалистами, рабочими, первичной профсоюзной организацией, через личные встречи, телефонные разговоры, служебные записки, электронную почту, совещания, презентации.

Все индивидуально, ситуация и момент подсказывают использование того или иного способа согласования действий. Иногда достаточно телефонного звонка, а иногда целого ряда совещаний с привлечением широкого круга специалистов.

- Какие факторы влияют на успешное выполнение проектной деятельности? Что необходимо сделать, чтобы получить хороший результат?

  • видеть и формулировать цели;
  • выбирать эффективные пути, ведущие к цели;
  • верить в успех;
  • мотивировать и вовлекать людей в проектную работу для достижения целей;
  • проявлять волю;
  • поддерживать инициативу, самодисциплину в себе и в других;
  • опираться на признанные ценности, нормы и правила;
  • разделять ответственность.

- На Ваш взгляд проекты имеют законченный этап? Что дальше в развитии системы мотивации? Какие новые проекты?

- Выстроенные элементы системы мотивации персонала в Компании не должны стать догмой, шаблоном, эталоном.

Порой во многих организациях генеральные директора не могут честно сказать: «Мы повысили уровень компетенции и мотивации персонала. Мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на решение стратегических целей и создающее конкурентоспособный бизнес». Чаще - это лозунги или формальные отчёты и доклады.

Кстати, что делать, многие руководители понимают! Но возникает вопрос: «как это сделать, с кем это сделать»?

И даже в успешных компаниях, где построенная эффективная система мотивации...

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях