Как оптимизировать численность персонала на крупном производстве?

Опытом оптимизации численности работников предприятия ОАО «Волга» делится заместитель генерального директора по персоналу Инесса Сергеевна Бажина.

В нашей компании проект по оптимизации численности работников был осуществлен в 2010 и 2011 годах, и, благодаря полученным результатам, мы оказались подготовленными к новым кризисным волнам в экономике страны. Вовремя «сгруппировавшись», в условиях экономического кризиса мы смогли увеличить размер заработных плат нашим работникам.

Под оптимизацией в данном случае подразумевалось не только сокращение численности работников предприятия и Фонда оплаты труда, но и ревизия существующих бизнес-процессов, упразднение «надуманного» функционала или дублирующих функций, усложняющих и бюрократизирующих работу.

Мы начали с того, что остановили найм работников с рынка труда, сократили список вакансий, которые больше полугода оставались незакрытыми по разным причинам. Непрофильные виды бизнеса перевели на аутсорсинг. Затем приступили к детальному аудиту существующей организационной структуры, который проводился при непосредственном участии и содействии руководителей структурных подразделений, что позволило избежать просчетов. Мы вывели необходимое количество работников и приступили к реализации намеченной оптимизации. 

Чтобы оказать помощь другим HR-руководителям и специалистам, которым эта работа еще только предстоит, мы попробовали сформулировать общие Правила оптимизации:

  1. Во-первых, перед тем, как начать такой сложный с морально-этической точки зрения проект, необходимо видеть и понимать конечную цель. Руководители должны оказывать деятельное содействие своим подчиненным.
  2. Во-вторых, необходимо чтить Трудовой Кодекс, знать каждый его пункт. Здесь мы, в первую очередь, имеем ввиду приоритетное право сохранения сотрудника на рабочем месте при сокращении численности штата. Как бы Вам ни хотелось оставить перспективного работника вместо матери-одиночки, часто находящейся на больничных, следовать нужно указаниям ТК РФ. 
  3.  Обязательно лично уведомлять каждого работника о сокращении. Нельзя жалеть времени и сил, как бы не хотелось эту процедуру свести к формальному вручению уведомления. Конечно, это стресс для всех, но он легче переносится, если его разделить поровну.
  4. Ошибок исключать нельзя. Если в процессе оптимизации численности сотрудников Вы обнаружили досадную неточность, необходимо срочно принять соответствующие меры и вернуть работника из процедуры сокращения.
  5. Не стоит ждать в краткосрочной перспективе ощутимых результатов от оптимизации. Долгое время гарантированные выплаты работникам при сокращении будут сказываться на бюджете, а высокая моральная напряженность в коллективе - на Департамент HR. 
  6. Управление численностью персонала и соблюдение бюджета в части Фонда оплаты труда должно стать обязательным показателем эффективности для HR Департамента. Тогда и оптимизировать ничего не потребуется.
Комментарии к статье

Очень социально ответственно! Жаль, что сумма этих принципов иногда не позволяет достичь экономической эффективности.

Комментировать
03.01.2015 00:27
+1

Согласен с Вами, Станислав. Но что Вы имеете ввиду? Например, я подразумеваю под оптимизацией численности модернизацию управления. Оптимизация персонала лишь следствие модернизации управления, но никак не основная цель. Невозможно рассматривать эффективность предприятия в рамках решения кадровых проблем. К сожалению современный инструментарий повышения эффективности предприятий не учитывает свойств внутренней и внешней бизнес-среды предприятий. К таким относится низкий уровень разделения труда (наличие большого количества обслуживающих процессов которые некому передать и невозможно оптимизировать без увеличения производственных рисков) и низкий уровень производственных отношений (высокая способность к образованию коррупционных связей, отсутствие наполнения таких понятий как "деловая репутация", наличие множества разнонаправленных интересов отдельных лиц или групп лиц часто не совпадающих с интересами предприятий). Это характерно как для России, так и, тем более, для Украины, и Казахстана, и прочих стран Восточной Европы и Средней Азии. А Вы как думаете?

Комментировать

Михаил, Ваши расширенные комментарии и точка зрения очень интересны! Правда Вы сами отвечаете на многие свои вопросы:)

Мой опыт и точка зрения отталкивается от того, что не только управленческие и вспомогательные процессы могут оптимизироваться и модернизироваться. Работа с основными процессами так же важна и не обязательно связана с модернизацией и инвестициями. Каких-то особенностей, присущих при этом для стран СССР, я не наблюдал. Оптимизация основного времени/процесса - это прямое влияние на себестоимость. Оптимизация управленческих и вспомогательных процессов - на обще производственные затраты. Перед предприятием могут стоять разные задачи - поэтому можно концентрироваться на разных оптимизациях. Статья Инессы Сергеевны мне понравилась тем, что при оптимизации руководство службы персонала включилось в работу реально с точки зрения социального подхода, а не просто ставило палки в колеса, как это часто происходило в проектах, где мне приходилось заниматься оптимизацией и модернизацией. Хотел бы так же отметить, что часто на предприятиях не мыслят и не оперируют такими категориями и терминами, которые Вы используете и не потому что не знают их, а потому что просто некогда в работе над производственным планом все считать и связывать по науке!

Комментировать
14.01.2015 10:00
+1

Спасибо за хороший ответ, Станислав. Начну с конца. В текущей работе конечно мы не оперируем понятиями разделение труда, уровень производственных отношений и т.д. Конечно теория не практика. Но к сожалению имеющиеся инструменты эффективного управления вообще не учитывают фундаментальных знаний и особенностей бизнес-среды. Отсюда и крайне низкая эффективность наших предприятий. Мы с Вами обсуждаем, делимся опытом, но это ничего не меняет по большому счёту. Обратите внимание, мы всегда говорим почти исключительно об основных производственных процессах. Вот и Вы напоминаете мне: "Работа с основными процессами так же важна...", как бы возвращая на привычную понятную тему. Не задумывались почему мы практически никогда не рассматриваем обслуживающие процессы? А ведь именно они особенно сильно влияют на стоимость продукции предприятий. Конечно можно решать локальные задачи и радоваться маленьким успехам. Почему нет? Но мы же профессионалы? Выполняя даже локальную задачу, необходимо учитывать, например, концепцию предприятия, или текущую ситуацию. Статья мне тоже понравилась вдумчивым отношением к выполнению локальной задачи. Но в то же время меня поражает полное отсутствие понимания основных проблем предприятий. А заключаются они в существовании недопустимо большого количества и объёма обслуживающих процессов. Причём, уважаемые профессионалы часто усугубляют проблему. Например, создаются ведомственные структуры призванные оптимизировать затраты, но делающие всё точно до наоборот. Возьмите структуры Росатом или даже такие коммерческие предприятия как "Русские машины", не говоря уже о Газпроме, РЖД. Всё это происходит потому, что менеджеров различного уровня отсутствуют базовые знания и представления о свойствах нашей бизнес-среды. За основу берётся бизнес-среда в развитых странах даже без попытки как то приспособить для наших условий.

С уважением.

Комментировать

У Вас остались обслуживающие процессы? Это отделы Главного механика, Главного энергетика, Главного инженера, ОКСа, Торгово-Закупочные подразделения, подразделения отвечающие за внутренний аудит, оценку рисков и т.д. Если эти отделы остались на производстве, то Ваша работа не завершена и ещё есть громадный потенциал по снижению издержек. Именно издержек. Вы увязываете сокращение персонала с оптимизацией бизнес-процессов. Но без Системного подхода к реализации этой задачи у Вас не получится объединить сокращение штатов, оптимизацию производственных процессов и при этом избежать рисков о которых Вы немного сказали. Например, отдел Главного энергетика сократить сложно. А кто будет выполнять работу по повышению энергоэффективности? Сокращение штата Главного механика может привести к проблемам с модернизацией оборудования. И уж совсем кажется не реальным отказаться от собственного ОКСа. Ремонтно-строительные работы на Вашем Комбинате проводятся постоянно. Работая с Вашим Комбинатом в начале 2000-х как подрядчик я отмечал довольно высокую организацию работ. Сейчас , насколько я знаю, Вы значительно сократили отделы занятые на обслуживающих процессах в ущерб экономической безопасности предприятия. Возможно я не прав. Всё же последние контакты состоялись довольно давно. Но эффективными методиками Системного подхода Вы не владеете, это точно.

Комментировать


UP-PRO в сетях