Кодекс работы руководителя в «Зарубежнефти»: что представляет, зачем и для кого нужен

В 2018 году, вслед за кодексом корпоративной этики, в компании «Зарубежнефть» появился новый документ, определяющий стандарты работы менеджмента, – кодекс работы руководителя. Рабочее название этого документа – стандарт работы руководителя (CРР). Что представляет собой стандарт, кому он предназначен и чем обусловлена необходимость его появления, нам объяснила Елена Белкина, начальник Управления перспективного и организационного развития компании.

Автор: Елена Белкина, начальник Управления перспективного и организационного развития

ЗАЧЕМ НУЖЕН СТАНДАРТ?

В условиях активного развития и реализации второго этапа корпоративной стратегии «Готовность к росту и первые успехи» «Зарубежнефть» ждет от своих руководителей высокой эффективности управления, единства и согласованности управленческих действий всех подразделений Компании.

Суть работы любого руководителя – это управление коллективом, процессом, предприятием как в ситуациях, которые возникают регулярно, так и в состоянии неопределенности. Таким образом, у руководителя есть два вида основной работы. Первый – cтандартная управленческая работа, которую можно (и полезно) описать в виде ПРМ – практик регулярного менеджмента. Второй вид – нестандартная управленческая работа. Для ее выполнения нельзя создать четкий алгоритм действий.

Каждый руководитель выполняет оба вида управленческой работы. Но чем он ближе к топ-уровню, тем больше доля нестандартной деятельности, требующей в том числе и нахождения оригинальных решений. На основе опубликованных в сети результатов исследований ситуации «неопределенности» занимают от 5 до 60% времени руководителей (в зависимости от их уровня), а регулярно возникающие ситуации занимают от 40 до 95% времени соответственно.

Менеджмент в повторяющихся стандартных ситуациях требует от руководителя понимания того, как, с какой периодичностью, по какому алгоритму осуществлять управленческое воздействие, то есть делать работу не изобретая велосипед.

Важно отметить также, что ПРМ – это не инструмент и не технология. Это регулярные управленческие обязанности, элементы основной работы менеджмента.

Развитие компетенций руководителя, уровня его мышления, личностных качеств – процесс достаточно продолжительный: качественная устойчивая трансформация занимает от трех лет. А обучение ПРМ до уровня уверенного владения одной практикой занимает не более 4 часов.

Для того чтобы процессы заработали максимально результативно, важно, чтобы каждый руководитель на своем месте вел себя сообразно пониманию общей цели. Правильное поведение руководителей позволит повысить КПД определенных процессов или функций. Для этого и разработаны практики регулярного менеджмента, охватывающие, по сути, все самые важные регулярно повторяющиеся активности.

ЕСТЕСТВЕННЫЙ ОТБОР

Итак, типовые ситуации в работе наших руководителей были стандартизированы в виде ПРМ. Разработка проекта заняла в общей сложности около 10 месяцев. Как отбирались практики для включения в СРР?

1. Были проведены фокус-группы с топ-менеджментом – с участием Генерального директора, заместителей генерального директора, начальников Управления и руководителей ДО. Обсуждались процессы, которые участники фокус-групп считали ключевыми, и те из них, что повторяются регулярно, вошли в базовый список – всего получилось около 35 практик.
2. Далее были проведены опросы, которые выявили области, на данный момент являющиеся одновременно и критичными для эффективности процессов, и важными для мотивации персонала. Таким образом, был получен сокращенный список, который и лег в основу Стандарта.
3. Затем была проведена серия интервью с руководителями дочерних обществ и с руководителями корпоративного центра о том, какие ключевые элементы в каждой практике они видят, что считают эффективной манерой поведения и т. д. Так, посредством неоднократного согласования с менеджерами, то есть с теми, кому предстояло работать по Стандартам, были выработаны практики.

Елена Белкина: «Зарубежнефть» – не единственная компания, которая внедряет Стандарт работы руководителя. Но состав ПРМ у нас свой, подобранный с учетом наших задач и существующих зон улучшения. К примеру, мы выделили для себя проблему неэффективных совещаний. Довольно много своего рабочего времени – до 60% – менеджеры проводят на совещаниях. Но далеко не все они результативны: вроде бы встречались, говорили, а результат нулевой. Поэтому были разработаны индикаторы эффективного совещания. Определяется его назначение: оперативное, системное, мозговой штурм… Каждый тип имеет свои рекомендации по подготовке, составу, продолжительности, набору документов и алгоритму проведения. То есть цель введения практики – повлиять на тщательность подготовки сотрудников к совещанию, повысить эффективность времени, которое тратится на данную активность, сделать совещание действительно результативным».

СТРУКТУРА СРР

Практики регулярного менеджмента разбиты на три блока согласно трем фокусам внимания руководителя (GPS): фокус «Цели» (Goals), фокус «Люди» (People) и фокус «Системы» (Systems). Для достижения каждого фокуса разработаны свои практики:

• В ПЕРВЫЙ БЛОК (GOALS) вошли практики, направленные на целеполагание и оценку эффективности. Это стратегическая сессия, поиск новых возможностей для развития курируемых бизнес-процессов и каскадное информирование коллектива о важнейших прошедших событиях и будущих вызовах Компании.
• ВТОРОЙ БЛОК (PEOPLE) посвящен практикам, направленным на развитие и мотивацию подчиненных. В него вошли встречи по результативности и развитию, работа с резервистом, делегирование задач и обратная связь.
• ТРЕТИЙ БЛОК (SYSTEMS) фокусируется на управлении процессами и системами и включает в себя эффективные совещания, визиты в ДО или на производство, организацию ежедневной работы с документами. Стандарт в равной степени используется всеми руководителями в Группе компаний – от Генерального директора до начальника цеха.

Елена Белкина: «Мы постарались для каждой практики определить четкие индикаторы эффективности и ввели их в состав ПРМ».

ВНЕДРЕНИЕ

Стандарт работы руководителя, как и многие нововведения в Компании, был разработан в ходе проекта организационных улучшений. Сопровождала работу над Стандартом компания, оказывающая консультирование в области управления персоналом, давний партнер АО «Зарубежнефть».

Обучением работе по стандартам также занимаются эксперты этой компании, но в перспективе Компания планирует «воспитать» тренеров из числа собственных сотрудников. Это связано с тем, что практики неизбежно будут эволюционировать вместе с рабочими процессами.

На данный момент менеджмент АО «Зарубежнефть» находится в процессе обучения ПРМ, который планируется завершить до конца текущего года.

Однако существует ряд практик, которым одномоментно обучить невозможно, это скорее навык. Например, обратная связь – умение донести до работника мысль, что ему необходимо скорректировать либо свое поведение, либо результат своей работы. Но донести нужно правильно – так, чтобы не обидеть, не демотивировать, не поставить в неловкое положение перед другими коллегами. Это особое умение.

Или, например, проблемно ориентированное совещание, в котором принимают участие сотрудники с различной точкой зрения по одному и тому же вопросу, а выработать нужно общую. Инструменты, которые можно в этом случае применить, прописаны в практике. Но необходим ряд отдельных курсов и кейсов для того, чтобы научиться делать это легко и эффективно. По практикам, которые направлены на выработку и закрепление определенных навыков, будут проводиться дополнительные тренинги со специальными обучающими программами.

Елена Белкина: «Пока внедрение Стандарта в самом начале пути, но по итогам полугодия уже запланирован мониторинг каждой практики».

МОНИТОРИНГ

Существует четыре формы мониторинга применения практик. Это:

1. Самооценка. Каждый руководитель может оценить самостоятельно, насколько он соответствует лучшей практике. Для этого в каждой практике имеется чек-лист.
2. Супервизия. Возможна в тех случаях, когда ПРМ встроены в регулярный процесс, у которого есть владелец, – например, процесс целеполагания. В ходе сессии по целеполаганию владелец процесса осуществляет супервизию, то есть оценивает каждого руководителя по тому, насколько согласованно он действует с соответствующей ПРМ.
3. Выборочный аудит документов. Относится к случаям, когда оценить применение практики иным способом сложно – например, при оценке эффективности совещания. Анализируя документы, которыми оформляется совещание, можно понять, какая тема была заявлена, кто участвовал, к какому решению пришли и т. д.
4. Опрос, который сочетает в себе самооценку руководителей и обратную связь от тех подчиненных, в отношении которых применялась практика. Такая форма контроля демонстрирует, какие практики реально работают и приносят пользу, а какие существуют только на бумаге или в воображении руководителя.

Елена Белкина: «Очень важно, чтобы Стандарт не остался просто бумажным документом. После того как мы приняли практику как обязательную, необходимо добиться того, чтобы она применялась, а для этого, как все мы знаем, ее использование должно контролироваться на начальном этапе».

В заключение хотелось бы еще раз отметить несколько важных, на мой взгляд, для любого руководителя моментов.

— Стандарт работы – это прежде всего ваш помощник в работе с коллективом. Он не заменяет и не подменяет ваш жизненный и профессиональный опыт, он нацелен помочь и подсказать вам оптимальное управленческое решение!

— Любое новое не может прижиться одномоментно, важно пройти весь цикл применения новых практик (PDCA). Поэтому мы дополнительно ввели и этап внедрения, и этап мониторинга, в конце которого будет собрана обратная связь и проведен анализ «приживаемости» практик. Возможно, потребуется скорректировать их перечень.

— И пожалуй, главное: руководитель – это лидер, пример для своих сотрудников, капитан команды. Сейчас, когда Компания вступает в стадию активного роста, каждый руководитель на своем месте за счет грамотного и эффективного управления может внести серьезный вклад в общее дело – стабильное функционирование и планомерное развитие Группы компаний АО «Зарубежнефть».