Получить премию сразу после выполнения особо важного задания, устроиться на предприятие в ЗАТО за считанные дни – все это реально благодаря ПСР-проектам в HR. Корреспондент "Страны Росатом" выяснял подробности на конференции руководителей служб управления персоналом.
Благодарим редакцию газеты "Страна Росатом" за предоставление данного материала.
«Сотрудники и руководители – основные клиенты кадровых процессов. Важно, чтобы им было комфортно работать, чтобы они посвящали все время выполнению своих задач, а не оформлению кадровых документов», — говорит заместитель директора департамента кадровой политики, начальник отдела оценки, развития и повышения эффективности персонала «Росатома» Оксана Кармишина. Она отмечает, что внедрение ПСР сократит длительность HR-процессов и положительно скажется на вовлеченности сотрудников. В этом году на 10 отраслевых предприятиях стартовали пять таких проектов, к концу года их растиражируют на всю отрасль. Мы расскажем о четырех из них.
На Ленинградской АЭС замдиректора по управлению персоналом Олег Карпенко предложил сократить срок оформления премии за особо важные задания. Если раньше нужно было выпустить четыре документа: служебную записку, приказ о привлечении к работам, акт о выполнении и приказ о премировании, то теперь из цепочки изъяли второе и третье звено. Сократилось количество визирующих: отказались от подписей бухгалтера, юриста и согласования в планово-экономическом отделе. «Пришлось повозиться с нормативными документами, зато в итоге сократили время на подготовку приказа оформления премированияна 73,91 %», — рассказывает Олег Карпенко. Своим примером он вдохновляет подчиненных на разработку новых ПСР-проектов. Недавно HR-специалисты ЛАЭС сократили процесс согласования индивидуальной стимулирующей надбавки (ИСН-1) почти в два раза. Вместо четырех документов выпускают один, а значит, деньги сотрудники получать будут быстрее. И этот проект на очереди в тираж.
Результат: сокращение времени протекания процесса, исключение лишних шагов в бизнес-процессе, сокращение количества участников с 11 (восемь подразделений и три руководителя) до 7 (три подразделения и четыре руководителя), разработка унифицированных шаблонов служебной записки на премирование и приказа о премировании, привлечение к процессу ОЦО по УП.
Цифры - Оформления премирования ОВЗ:
На УЭХК, расположенном в закрытом Новоуральске, теперь оформляют на работу за неделю. Раньше на это уходил минимум месяц. «Затягивать процесс приема на работу неправильно с экономической точки зрения: предприятие терпит убытки из-за отсутствия специалиста, а человек не получает доход, на который рассчитывает», — говорит Александр Дудин, заместитель гендиректора по управлению персоналом УЭХК. Вдобавок это негативно отражается на имидже «Росатома» как работодателя.
На устранение проблемы ушло полгода. Посчитали, сколько времени тратится на ту же процедуру на других предприятиях в ЗАТО, - в среднем 30 дней. Многим действиям не нашлось объяснения. Инструктажи по противопожарной безопасности, охране труда и технике безопасности растягивались на несколько дней. Теперь проводят за день. Из перечня визирующих исключили заместителя директора по персоналу и табельщика подразделения. Часть кадровых процессов по документальному оформлению передали в общий центр обслуживания «Гринатом».
Цифры - Прием на работу:
Рабочее время сотрудников некоторых отраслевых предприятий теперь считает машина. Автоматический учет ведется в ОЦО «Гринатом». Проект разработал Александр Бейгель, заместитель гендиректора по управлению персоналом СХК. До этого данные фиксировались на бумаге, вручную, потом их обрабатывали и передавали в бухгалтерию для расчета зарплаты. Табель визировали пять человек. Теперь информация вносится в электронную базу, а на оформление табеля уходит день. Ответственность за корректность сведений распределена между линейными руководителями, HR-специалистом предприятия и кадровым администратором «Гринатома».
Цифры - Учет рабочего времени:
Оформлять документы на перевод на другое место работы будут в семь раз быстрее на всех предприятиях. Раньше сотрудник согласовывал документы сам, в свое рабочее время. Теперь это делают HR-специалисты. По мнению авторов проекта, такой подход повысит мотивацию. «Перевод на другую работу, как правило, сопровождается увеличением зарплаты. И чем длительнее процедура оформления, тем больше человек теряет в деньгах, тем больше он недоволен», — рассказывает Ольга Требухина, начальник отдела кадрового администрирования управляющей компании «Наука и инновация». Кроме того, HR-службе нужно в кратчайшие сроки обеспечить бизнес-направление компетентными кадрами.
Цифры - Перевод на постоянное место работы:
Внедрение ПСР-проектов на отраслевых предприятиях проходит непросто, говорят кураторы. Сотрудники, визирующие документы, привыкли к устоявшемуся порядку и не хотят терять контроль над процессами. К примеру, в профсоюзе опасаются, что уволившийся работник прихватит спортинвентарь, а линейный руководитель и табельщик – что не сдаст спецодежду, инструменты, оргтехнику, талоны на питание – список бесконечен. В службах по персоналу объясняют это привычкой работать «как было». «Сотрудники HR-служб — агенты перемен, —подбирает сравнение Сергей Маняхин, заместитель гендиректора по управлению персоналом КМЗ. – Своим примером мы показываем, что не нужно бояться изменений».
На конференции эйчары рассказывали о других ПСР-проектах. Самые эффективные в следующем году будут опробованы на других пилотных площадках, а потом растиражированы на все отраслевые предприятия.
Татьяна Терентьева, директор по персоналу, «Росатом»
— ПСР – это в первую очередь корпоративная культура. Мы, как сотрудники HR-служб, должны быть лидерами в реализации ПСР и подавать пример другим. В прошлом году мы взяли пять самых массовых кадровых процессов, которые затрагивают всех работников, и оптимизировали их, договорились о единых стандартах для всех предприятий отрасли. Проекты показали, что в работе кадровых служб есть потенциал для оптимизации. Этот опыт говорит о том, что возможности для улучшения есть практически в любом процессе.
Николай Соломон, главный финансовый директор, «Росатом»
— Культура ПСР не сформируется за один год. Мы начали выстраивать системный подход, уделяем большое внимание изменению отношения людей к ПСР в целом. Чтобы показывать пример сотрудникам, важно понять, как это работает применительно к вам самим. Пока вы сами не попробуете, очень трудно вовлечь и обучить других.
На конференции с представителями служб управления персоналом мы сделали главный вывод о том, что ПСР направлена на стратегические цели госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты – на максимальную производственную эффективность и конкурентоспособность.
Текст: Светлана Романова
