Как создать эффективную команду: секрет успеха по Белбину

Создание и развитие команды  это искусство, как считают многие. Но можно ли этому искусству научиться? Давайте посмотрим. В основе рассматриваемой нами методологии будет лежать типология ролей, предложенная Р.М. Белбиным.

25 июня 2018

Автор: Алла Захарова, руководитель отдела корпоративного обучения компании Upeco

Мередит Белбин — доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почетный профессор университетов в Бристоле и Эксетере, является советником ООН и Комиссии Европейского Сообщества. Создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», автор девяти книг, продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace для составления рекомендаций по командным ролям. Свои исследования систем формирования команд он начал в 1967 году. В 1988 году создана Ассоциация Белбина для продвижения и развития его идей, имеющая представительства в 29 странах по всему миру.

Согласно теории о командных ролях Р. М. Белбина, существует норма, которой соответствует успешная команда. Это обязательное наличие в проектной команде участников с разносторонними ролями. Следовательно, для создания эффективной команды требуется таким образом подобрать участников, чтобы они были способны, выполняя работу, реализовывать определенные, дополняющие друг друга роли.

Результатом многочисленных исследований и экспериментов Белбина явилось введение понятия командных ролей и выделение восьми (позже — девяти) разновидностей. В чем же заключается понятие «роль»?

Роль в команде определяется как:

  • тенденция людей вести себя определенным образом;
  • вносить вклад в работу;
  • взаимодействовать с окружающими определенным образом.

Люди склонны иметь от одной до трех командных ролей, одна из которых, как правило, используется человеком чаще, преобладает над остальными. Сейчас определить свой профиль ролей по Белбину стало доступно и легко. Разработаны и опробованы анкеты на командные роли, возможно проведение перекрестного опроса для повышения валидности данных. Отдел персонала принял участие и попробовал инструмент формирования и развития команды на себе. Методика Белбина показала себя одним из работающих инструментов для развития команды. Несмотря на то что я уже сталкивалась с этой темой не один раз, только после участия в этом исследовании удалось глубже посмотреть, как данный инструмент на самом деле работает. Инструмент дает не только понимание того, какие роли у тебя развиты, но и осознание, как твое впечатление о себе разнится с тем, как тебя воспринимают окружающие. Исследование проводится по типу опроса «360 градусов» — запрашивается обратная связь от коллег, и в отчете хорошо видно, какие стороны респондент в себе недооценивает, а какие — переоценивает.

Для команды применение методологии Белбина дает повышение уровня групповой осознанности по таким аспектам, как:

  • есть ли в команде все роли;
  • каких ролей не хватает;
  • можно/и нужно ли компенсировать дефицит роли;
  • нужно ли корректировать обратную сторону проявления ярко выраженных ролей.

Самый важный результат для уже сформированной команды, на мой взгляд, заключается в общей осознанности сильных сторон каждого и того, какой характер в целом у команды (то есть команда придерживается больше ориентации на людей, на достижения или на процедуры). Это дает исследование по Белбину.

Интересные выводы были получены в ходе исследований самим Белбиным. Приведем некоторые из них:

  • наилучшие результаты показывают классические смешанные, хорошо сбалансированные по ролям команды;
  • размер идеальной команды — 5–6 человек;
  • однородные (в плане ролей) команды в основном малоэффективны;
  • отсутствие какой-либо роли — слабость команды;
  • зрелая команда способна скомпенсировать слабости роли, а сильные стороны может использовать наиболее продуктивно;
  • недостатки несбалансированных команд могут быть скомпенсированы за счет самопознания;
  • очень важно учитывать взаимодействие ролей и связи с позициями в структуре организации.

Роли в команде — это и сильные, и слабые наши стороны. Слабость — всего лишь оборотная сторона силы. Мы сейчас говорим про так называемые в методологии Белбина допустимые и недопустимые недостатки ролей. Допустимые недостатки являются естественным продолжением достоинств роли (это их оборотная сторона) и в целом способствуют ролевому поведению. Недопустимые — препятствуют выполнению основных функций роли или разрушают команду. Грань между допустимыми и недопустимыми недостатками тонка. Увеличиваясь, допустимый недостаток становится недопустимым. Чтобы отслеживать этот процесс, понадобится регулярная саморефлексия. В целом знание оборотных сторон ролей может оказаться важным для руководителя проекта/команды и дать возможность для корректировок командной деятельности, перераспределения функций, развития отдельных участников проекта.

Если говорить про итоги нашего исследования, то оно показало наличие в нашей команде большинства ролей по Белбину, общую ориентацию команды на людей, что очень ценно для подразделения, которое занимается управлением персонала. В ходе исследования были выявлены самые частые и самые редкие роли для нашей команды. Частыми оказались такие роли, как «координатор», «генератор идей», что может указывать на способность команды распределять задачи, находить ресурсы, творчески подходить к решению, обогащать деятельность новыми идеями. Из непопулярных для команды ролей можно отметить «шейпера», то есть мотиватора, который мог бы создавать динамику, накал, вызов. В некоторых ситуациях данная роль могла бы быть полезной — например, в ситуациях, где нужно стимулировать остальных к достижению цели или к преодолению препятствий на пути. Такой напор может быть у нас создан, если будет сделан осознанный и целенаправленный выбор, так как у некоторых членов команды эта роль есть, но она на второстепенном плане.

В целом стали понятны способности команды и ее ограничения. Но без преломления к реальной деятельности выводов делать не стоит, важно задаться вопросом, насколько эти способности важны и насколько ограничения критичны для реализации задач отдела. Для нас выводы были поддерживающе-воодушевляющими, так как и способности у нас ровно те, что надо, ну а с ограничениями можно работать.

Опыт участия в исследовании по Белбину для меня показал, что данный инструмент может повысить не только осознанность среди его участников, но и, как следствие этого, способность команды адаптироваться к ситуации, переключаться между ролями, когда этого требует ситуация.

Комментарии к статье
25.06.2018 10:26
0

Метод всем хорош, кроме одного - отсутствия достаточной практики в точном типировании данных свойств конкретной личности. Для каждой из ролей указаны как "плюсы" так и "минусы", а в достаточно агрессивной бизнес среде любой "минус" означает потерю конкурентных преимуществ, отсюда и "маскировка" с которой каждый проходит любые тесты. Еще с советских времен Соционика, литовского психолога Аушеры Аугустинавичюте бередила умы прогрессивной общественности, но практического применения так и не получила именно в силу рефлекторной психологической защиты подобной "маскировкой", и как следствие, крайне высокой погрешности при определении типа личности. Кроме того, число полутонов в районе границ типов, тут даже не 40 оттенков серого, а гораздо больше - отсюда максимум, что можно определить, это чистые ролевые признаки, что является достаточно редким являнием, и еще реже не используется самим носителем "сильной функции" по полной...как было метко подмечено в фильме "Матрица" - "иметь дар, это как быть влюбленным, никто не может тебе этого сказать, ты просто ощущаешь это всем организмом.".. так и с сильными проявлениями указанных ролей - их носители сами о них знают, как и все окружающие их видят, никакие 360 тут не нужны!) Еще одна проблематика, какую выявила Соционика - превалирование одних ролей над другими в общественном стереотипе, и как следствие, отказ носителя признавать менее социально поощряемую роль, по соображениям безопасности. Отсюда вывод: нет смысла заниматься подобной идентификацией, работать надо над: внедрением проектного подхода, повышения плоскости структуры управления, ликвидацией внутренних барьеров и страхов, упрощения горизонтального движения ...чтобы каждый мог найти свое место согласно более подходящей роли, в силу командного духа в коллективе, высокой вовлеченности и понятных стратегии/тактик компании....этому очень способствует "Бирюзовый" организационный уровень (по Лалу)

Комментировать


UP-PRO в сетях