На первом корпоративном форуме «КОД ОМК» председатель правления ОМК Анатолий Седых предложил сотрудникам обсудить состав «генетического кода» Компании. И вот о чем Анатолий Михайлович рассказал, выступая перед участниками форума.
Анатолий Седых, председатель правления ОМК
Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление этого материала.
Как вы думаете, почему мы как вид господствуем на Земле? Ведь были и другие люди. Мы как вид Homo sapiens победили другие виды людей не потому, что были умнее — мозг у Homo sapiens был не больше, чем у неандертальцев. Не потому, что мы были сильнее — многие виды людей не уступали нам в силе, а неандертальцы, скорее всего, были и сильнее. Не потому, что мы умели изготавливать орудия труда — это делали и другие виды людей, и не потому, что имели язык.
Мы победили потому, что мы смогли создать свою культуру. Что же такое культура? Культура — это набор (совокупность) абстрактных ценностей, которые разделяют даже незнакомые между собой люди. Если взять одного неандертальца и одного Homo sapiens, то у человека в борьбе с ним не было шансов. То же самое было бы с большой вероятностью и в ситуации сто на сто. А вот в ситуации тысяча на тысячу у неандертальцев не было и одного шанса из тысячи. Почему? Потому что неандертальцы (впрочем, как и другие виды людей) жили группами по сто, максимум по сто пятьдесят человек. Они все хорошо знали друг друга и были родственниками. Этой группой они боролись за выживание. Все, кто были вне этой группы, представляли для них угрозу, даже люди подобного им вида. С ними их ничего не объединяло. Обезьяны, объединенные в стаи, зачастую убивают особей такого же вида из других стай. Таким образом, и племена других видов людей не могли кооперироваться между собой. И потому максимальной боевой единицей было одно племя. Homo sapiens же удалось создать абстрактную систему ценностей, которая объединила людей, живших в разных племенах, между собой.
На основании этой системы ценностей происходила идентификация по принципу «свой – чужой». У Homo sapiens появилась платформа, на которой могла строиться кооперация между незнакомыми людьми вида Homo sapiens. После этого шансов выжить у других видов людей, населявших землю, не осталось. Культура победила бескультурье — это из серии черного, я бы сказал, очень черного юмора. Но это исторический факт!
Вы знаете, история человечества — это история культур. Египет, Китай, Древняя Греция, Римская империя, Византия, Россия, Европейское Возрождение, Западная Европа, США — вот они, ступени развития человечества. За каждой из них — своя культура, свой уклад. Культуры очень жестко конкурируют между собой, в результате чего происходит смена ценностей и смена культур. Кстати, интересный факт — обретение культуры человечеством никак не отразилось на ДНК человека, то есть на его генетике. Биологически мы остались такими же, но мы еще за многие тысячи лет до Facebook благодаря ценностям объединились в «сети», и это кардинально изменило человечество! Мифы и абстракции и созданные на их основе ценности сделали человека царем природы.
Все это замечательно, скажете вы, но какое отношение все эти победившие «сапиенсы» и канувшие в Лету неандертальцы имеют к сегодняшней теме нашей встречи? Скажу честно — прямое! Мы сегодня, как и тысячи лет тому назад, живем в период борьбы культур, я бы даже сказал, войны культур и цивилизаций: «национальное государство — либеральные ценности», «Россия — Западный мир» и так далее. А если мы опустимся на уровень корпораций, то и здесь увидим не менее ожесточенную борьбу культур. Эти культуры носят названия корпоративных. На корпоративном уровне конкурируют между собой не инвестиции, оргструктуры, системы мотиваций и IT-системы, а мировоззрения и ценности.
Классический пример: что будет, например, с компанией «Мерседес», если уничтожить все ее производственные мощности? Лет пять, наверное, мы новых машин не увидим, а потом, уверен, появится новая модель. А если мы уничтожим корпоративную культуру «Мерседеса»? Новых моделей этой марки мы никогда больше не увидим, даже если производственные мощности будут целыми. Этот пример наглядно показывает, что наиболее ценным активом в современном мире бизнеса является корпоративная культура.
А что же такое корпоративная культура? И почему она так важна? Я бы дал такое определение: «Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде, показавших свою эффективность и разделенных большинством членов организации». Как думаете, какое здесь ключевое слово? Ключевое слово здесь «большинством»! Почему? Потому что очень легко иметь общие ценности в небольшом коллективе до ста — ста пятидесяти человек. (Помните: размер племени, а мы от этого момента исторически недалеко ушли.) И совсем другое дело — создать ценности, которые разделяют тысячи и десятки тысяч людей, состоящих из групп, имеющих разные взгляды на жизнь, образование, национальность, пол и т.д., а иногда даже разные экономические интересы.
Может ли быть эффективной корпоративная культура, которая является проводником интересов только одной или нескольких групп? (Я бы назвал такую корпоративную культуру эгоистичной.) Однозначно уверен: нет! Чьи бы интересы она не отстаивала — акционеров, менеджеров или сотрудников. Великие компании имеют великую корпоративную культуру. Величие их культур — в гармонии между тремя этими составными группами. Чтобы что-то получить, нужно что-то отдать. Нарушение этой гармонии неминуемо ведет к большим проблемам.
Пример из жизни ОМК. Помните, когда руководство компании в условиях жесткой конкуренции поставило задачу значительно увеличить эффективность производства. Инструментом этого стал КОД (комитет по операционной деятельности). Главной задачей КОДа был поиск резервов и их извлечение. С поиском резервов комитет хорошо справлялся, а вот с извлечением были большие проблемы. Причина была в том, что для поиска резервов было достаточно нескольких десятков высококлассных специалистов, а для их извлечения нужна была слаженная работа многих тысяч людей, а это задача совершенно иного порядка сложности.
Чтобы понять причину наших проблем, мы привлекли консультантов. Совместно с ними мы проделали большую работу, результатом которой явилось понимание того, что в ОМК существуют две культуры: одна — от президента до руководства цехов и вторая, которая охватывала всех остальных сотрудников. Как вы думаете, какая культура была в ОМК? Правильно, второго типа! В этот момент мы поняли, что без создания культуры, которую разделят все наши сотрудники, движение вперед невозможно.
Платформой внедрения единой корпоративной культуры стало для нас внедрение производственной системы. Были запущены два встречных процесса: с одной стороны, в рамках производственной системы было четко сформулировано, что руководители хотят от трудового коллектива, а с другой стороны, руководители начали активно решать проблемы сотрудников (бытовые условия и безопасность труда, этические, социальная среда, справедливая материальная и моральная мотивация и так далее). Процесс шел непросто, но это и понятно: процесс, который заканчивается сломом сознания или, если хотите, сменой ментальности, простым быть не может. Говорю без преувеличения, произошла культурная революция!
О том, что мы успешно прошли эту трансформацию, свидетельствуют показатели нашей работы. Они вышли на совершенно иной уровень. А бронзовая медаль «Тойоты» говорит, что в основе нашего успеха лежат фундаментальные факторы. Мы можем гордиться сделанным! Сегодня мы «созрели» (извините за это слово, но оно очень точно характеризует текущий момент), чтобы, если можно так выразиться, формализовать нашу корпоративную культуру. И я считаю, что это очень правильная и своевременная постановка вопроса. И очень ответственная и непростая. В погоне за внешней красотой и простотой можно за бортом оставить главное. Формализованная корпоративная культура должна отвечать на вопрос: не «что мы хотим достичь?», а «как мы этого достигнем?», через что?
Готовясь к этому выступлению, я проделал большую внутреннюю работу, размышляя о корпоративной культуре ОМК. Вы знаете, что иногда нужно отвлечься от текучки, чтобы подумать о главном. Так совпало, у меня была неделя спокойно поразмышлять на эту очень важную тему. Корпоративная культура — это среда, в которой стабильно достигаются те результаты нашей работы, которые мы хотели бы видеть и которые соответственно сделают нашу компанию еще более конкурентоспособной.
Какие же главные ценности нужны и есть у ОМК, благодаря которым мы многого достигли и благодаря которым будем развиваться в будущем? Если вообразить, что у ОМК есть своя ДНК, то генетический код нашей компании состоит из двадцати трех генов — двадцати трех ценностей.
Условно «ДНК ОМК» можно разбить на следующие участки:
I. Профессиональные (управленческие)
II. Личные
III. Общественные (социальные)
Кто-то скажет, что много ценностей получилось и такое количество невозможно запомнить. А я скажу, что их не нужно запоминать. Они должны пройти через душу и сердце каждого нашего сотрудника, иначе это бесполезная трата времени. Это все равно что сказать: Пушкин использовал чересчур большое количество слов (100 тысяч), и, чтобы он был понятнее людям, давайте попробуем его издать, используя не более 2 тысяч наиболее употребляемых слов. Интересно, что останется от Пушкина?
Так же и с ценностями: чем их больше (только не написанных, а реально разделенных), тем богаче и сильнее корпоративная культура. Ее не нужно искусственно обеднять, но также вредно и прописывать в ней то, что не соответствует действительности.
Про каждую написанную выше ценность могу сказать, что без нее не было бы ОМК в сегодняшнем виде. Приведу лишь несколько примеров. КОД — это прозрачность, системный подход. Производственная система — системный подход, требовательность, инициативность, постоянное улучшение, командность. Целеполагание – четкая постановка задач, контроль. Баташевские премии – благодарность, уважение, традиции. Строительство стана 1420, МКС, ЛПК — стратегическое видение, системный подход, командность. Высокие производственные показатели, например рекорд ЛПК, — четкая постановка целей, системный подход, командность, требовательность, постоянное улучшение, ответственность.
Вы спросите, в чем суть, по моему мнению, корпоративной культуры ОМК? Прежде чем я отвечу на этот вопрос, хотел бы сделать небольшой экскурс в историю. Как вы знаете, ВМЗ вошел в состав ОМК в 1999 году, почти уже 20 лет назад. И вот именно тогда начала зарождаться корпоративная культура нашей компании. А произошло это благодаря слиянию и взаимному обогащению двух очень разных культур — ярко выраженной предпринимательской культуры ОМК и ярко выраженной технократической культуры ВМЗ. Кроме того, ВМЗ — это предприятие с богатейшей историей и трудовыми традициями. Нашу компанию и сегодня отличает ярко выраженный предпринимательский дух, который базируется на очень прочном технократическом фундаменте. Плюс очень уважительное, я бы сказал, бережное отношение к сотрудникам и традициям. Именно поэтому мы первыми в России создали производство одношовных прямошовных труб диаметром 1420 миллиметров. Мы первыми в мире построили завод по короткой, непрерывной технологии, специализирующийся на массовом выпуске трубных марок стали. Мы построили также самый современный толстолистовой стан в мире – МКС-5000. Мы не только все это построили, но и достигли на этих производствах высочайших показателей эффективности даже по мировым меркам. И это далеко не все, что мы сделали. Какие основополагающие ценности лежат в основе нашего успеха?
Если совсем упрощенно, то ДНК выглядит следующим образом:
Я бы сказал, что культура ОМК носит ярко выраженный созидательный характер. Мы созидатели. Мы обустраиваем нашу землю. Мы не временщики, мы смотрим на многие десятилетия вперед. И нас волнуют не только производственные показатели, но и то, как живут наши люди!
Я думаю, мы можем гордиться своей корпоративной культурой. Я считаю нашу корпоративную культуру нашим конкурентным преимуществом! «Идеи, овладевая массами, становятся материальной силой» (Владимир Ленин).
Что нужно сделать, чтобы корпоративная культура ОМК стала материальной силой? Нужно, чтобы ценности, про которые мы сегодня говорили, приняли как свои личные подавляющее большинство наших сотрудников. А что для этого мы, руководители, должны сделать? Быть, прежде всего, личным примером! Помните армейскую шутку советского периода? «Чем отличается командир от комиссара? Командир говорит: „Делай как я”! А комиссар: „Делай, как я сказал”». Чувствуете огромную разницу между этими двумя типами поведения?
Не должно быть никаких двойных стандартов. При разрешении проблемных ситуаций мы должны руководствоваться исключительно нашими ценностями, а не сиюминутной целесообразностью. При приеме на работу и продвижении по службе — обязательно оценивать кандидата на соответствие нашим корпоративным ценностям.
Какие цели, результаты мы хотим увидеть от внедрения корпоративной культуры? Мы хотим, чтобы каждый сотрудник ОМК знал и видел, как качество его работы влияет на общие показатели компании. Наши сотрудники не должны чувствовать себя винтиком в огромной системе.
Наши сотрудники осознанно принимают личную ответственность за общий результат. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям должно стать нормой. Общее мнение должно быть негативно настроено к имитации работы.
Ориентация сотрудников на поиск наиболее оптимальных методов, приемов выполнения своей работы, ответственность за качество продукта и стремление к его повышению должны стать нормой. Работа должна приобрести творческий характер, что создает атмосферу увлеченности и творчества. Трудовая деятельность должна способствовать личному развитию.
Мы должны стремиться к единству личных и коллективных критериев успеха и личных ценностей. Успешность тогда становится как основанием для самоуважения, так и для уважения среди коллег. А, как мы знаем, признание окружающих — это важнейший элемент для любого человека в ощущении себя счастливым. Поэтому внедрение здоровой корпоративной культуры ОМК сделает подавляющее количество наших сотрудников более счастливыми людьми! Почему «cделает»? Уже делает!
Я не люблю лозунгов типа «Кадры решают все!» или «Люди - наша ценность!». Из них абсолютно непонятно, что это за «кадры»? Может быть, это «еще те кадры». Что эти «кадры» решают? Какие люди — наша ценность? Помните мультфильм «Маугли», девиз: «Мы с тобой одной крови»? Так вот и для нас ценностью являются только те сотрудники, которые имеют культурный код ОМК, а не абстрактные кадры. И про это нужно честно и открыто говорить! Помните, почему наш вид Homo sapiens победил все остальные виды людей? Потому что даже незнакомые друг другу люди на основе культурных ценностей определяли друг друга по принципу «свой-чужой». Так же и мы в повседневной нашей работе должны бескомпромиссно тестировать себя и своих коллег на соответствие ценностям. Только тогда наша корпоративная культура станет по-настоящему материальной силой!
А как оценить, стала ли корпоративная культура материальной силой? Очень просто! Если есть долгосрочные, стабильно высокие результаты, характеризующие эффективность нашей работы, значит, корпоративная культура стала такой материальной силой. А если есть результат, значит, есть рабочие места, есть заработная плата, есть прибыль; а если есть прибыль, значит, есть развитие, а если есть развитие — есть будущее. Наше будущее «зашито» в нашем генетическом коде!
Спасибо за внимание!
Записала: Ирина Сарычева Фото: Вячеслав Хабаров
