Как организовать образцовое предприятие, при этом уделив максимальное внимание людям? О схеме «персонал — клиент — прибыль» рассказывает Марат Нагуманов, генеральный директор НПФ «Пакер».
Марат Нагуманов, генеральный директор НПФ «Пакер»
«Я от вас что хочу? — по обыкновению, с места в карьер начал Марат Нагуманов. — Чтобы другие компании видели, что мы делаем, и тоже немножко менялись. Выйти из стандартной схемы всегда трудно, люди боятся начинать. И директора предприятий боятся. Капиталы есть — раз, поставили завод. А дальше-то ведь работать надо. А работать не умеют. Сюда вот приедут — посмотрят».
В этой тираде, в общем-то, ответ на самое главное «почему», которое неизменно вызывает знакомство с научно-производственной фирмой «Пакер» — есть такая в городе Октябрьском. Почему вместо того, чтобы заниматься делом — а в нашем представлении это крутить болты и гайки и наматывать цифры финансово-хозяйственной деятельности, здесь столько сил и времени кладут на занятия «непрофильные» и даже совсем посторонние? Мощное предприятие, лидер в таком серьезном сегменте, как производство высокотехнологичного оборудования для повышения добычи нефти и газа, ежедневно водит по цехам экскурсии, бывает, по несколько групп за день, словно и не завод это вовсе, а Третьяковская галерея. Сотрудники улыбаются навстречу и демонстрируют манеры профессиональных гидов. Где-то попалась цифра: церемония встречи гостей на «Пакере» насчитывает 27 процедур. Выдача на проходной фирменных каскеток с защитными очками, твое имя на электронном экране у входа с пожеланием удачи, короткий фильм о правилах поведения на производстве, фотографирование, завтрак с директором, тур по цехам, беседы со специалистами, заполнение анкет, отзыв в специальной книге и на камеру и много чего еще, а на прощание — пакет с сувенирами и той самой, сделанной еще с утра, фотографией. Минут через десять гости, если оказались на «Пакере» впервые, перестают понимать, куда попали. А ради этого, собственно, все и делается. Задача номер один — ошарашить, чтобы компанию уже точно не забыли и не перепутали с другой, рассказали о ней тем, кто здесь не был. Задача вторая, еще более важная, — чтобы у приехавших что-то сдвинулось в голове. Вернутся они домой и, как минимум, посмотрят на свое предприятие другими глазами, начнут сравнивать. Если задумались — это уже первый шаг к тому, чтобы начать меняться.
— Важен диалог, — считает Марат Нагуманов. — Обмен мнениями, успехами и неуспехами. У меня открытый подход. Я все говорю как есть, всем рассказываю, как я делаю, где у меня хорошо, а где не получается. Нам надо больше общаться между собой, делиться опытом и помогать друг другу идти вперед, чтобы Россию делать сильнее.
Рискну поделиться впечатлением, какое остается после каждой встречи с директором «Пакера». Подозреваю, что ему нет особого дела до того, что именно выпускает завод. Скважинное оборудование — прекрасно. А могли бы быть детские игрушки или, скажем, макароны. И не работает он здесь, не прибыль извлекает, а вроде как хобби у него такое, увлечение. Или даже эксперимент: как увязать воедино интересы бизнеса, производства и человека, чтобы одно не ломало другое, а питало и взращивало? Как сделать так, чтобы производственное колесо крутилось само, без пинков извне? Как создать такую модель промышленной компании, чтобы она работала не на чей-то карман, а на благополучие страны и тех, кто в ней живет? Может быть, я ошибаюсь. Но один из тех, с кем Марат Нагуманов постоянно общается, тоже однажды заметил: «Ты ведь не пакера делаешь».
Предугадать, какой идеей «болеет» руководитель «Пакера» на данный момент, невозможно. Вот и сейчас без особых, как всегда, экивоков он говорит о том, что надо идти в системный бизнес. Это то, чего сегодня в России не хватает: без системы никуда.
— Люди, извините, бараны. Если ты не организовал, ты тоже баран. Я пока не организовал, но должен организовать систему, при которой всегда будут те, кто тащит на себе текучку, и те, кто создает хаос, ломает стены и ведет компанию вперед. Найдешь на этом участке нужного человека, на другом, третьем — и все, можно не мешать. У нормального директора главная задача — не мешать коллективу работать.
Что такое системный подход? Когда, столкнувшись с той или иной ситуацией, мы не придумываем всякий раз заново, как поступить, а имеем четкую пошаговую программу действий, которую просто надо выполнить. Здесь уже не имеют значения индивидуальные качества человека, его квалификация, присутствие на рабочем месте — все знают, что нужно делать. Наглядный пример — тот же прием гостей. Как только становится известно, что «Пакер» ожидает визита очередной делегации, — включается система, указаний директора никто не ждет.
— То, что я сделал раньше, уже пройденный этап, — говорит Нагуманов. — Компания сейчас переходит немного на другой уровень, от ручного управления к системному. Удобно же — система за тебя работает. У меня, конечно, пока слабая система, показывать нечего. Надо приложить колоссальную энергию, чтобы стандартизировать процессы и перевести их на постоянную основу, чтобы все делалось без твоего участия.
— Все, что мы делаем, — это, по большому счету, процесс, — в свою очередь, объясняет Юрий Чинчик, заместитель директора по развитию системы менеджмента. — Его можно выполнять по собственному разумению, периодически допуская одни и те же ошибки, возвращаясь к пройденному. А можно зафиксировать бизнес-процедуру, разбить пошагово, описать риски. Тогда ее легче совершенствовать, легче обучать новичков и в целом легче работать.
На сборочном производстве сейчас внедряются стандартно-операционные карты — так называемые СОКи, где расписан каждый шаг по сборке конкретного вида продукции. Как результат, сборщик не просто не допускает ошибок, но устраняется сама возможность появления брака в принципе. Разумеется, при условии, что требования карты соблюдаются.
— Процессно-проектное управление — очень важная сфера, в которой мы продвигаемся пока не очень быстро, — замечает директор. — Она будет работать до полного автоматизирования. Если руками работать — надо иметь нескончаемую энергию давать поручения. Я не хочу регулировать цены на заправках. Хотя и в ручном режиме тоже приходится управлять, от этого никуда не деться. Всегда будут аварийные случаи, пожары. Тут уже нельзя в уме всякие схемы рисовать. Самое трудное — построить процессно-проектное управление с учетом изменений, научиться быстро меняться. У меня пока система не изменяется быстро. Тогда берешь руками и начинаешь сам все менять.
У нас в России, продолжает размышлять вслух собеседник, все работают по поручениям, начиная с правительства. А надо бы отойти в сторонку и подумать, где целесообразно строить систему, а где выгоднее заостриться на «мелочах», если они помогают делать жизнь лучше. Опять же, ничего построить не получится, если нет культуры исполнения решений и четкого планирования всех процессов. Планирование — это то, что позволяет не бежать, не скакать, а планомерно двигаться к цели. И даже если у тебя тысяча поручений, ты всегда сможешь решить, какие из них важны сегодня, потому что понимаешь, куда идешь, для чего и к какому конечному результату стремишься.
— Сам я действую по простой схеме: ухожу на построение системы там, где 20 процентов ресурса дают 80 процентов прибыли. Без денег какую ты больницу построишь? Нужен доход, чтобы развивать экономику и на ее основе социальное общество.
И еще, акцентирует внимание Нагуманов: система не должна давить. Надо так настроить систему, чтобы люди сами хотели делать. Это очень тонкое искусство.
Что видят гости, приезжающие в компанию? Образцовый порядок в цехах и офисах, обрабатывающие центры мировых станкостроительных лидеров, рабочих в спецодежде настолько свежей, как будто накануне им специально выдали по новому комплекту. Но показывают хозяева не столько то, чего сумели достичь, сколько — каким образом. Это самое «как» и делает «Пакер» не похожим ни на кого другого.
— Сегодняшние бизнесмены зациклены на одном — сделать побольше денег. Пока они не поймут, что начинать надо не с того конца, что прибыль создают люди и вкладывать стоит прежде всего в них, работать ничего не будет. У нас в системе ценностей на первом месте тот, кто делает, то есть работник. На втором — тот, для кого делают, клиент. И только на третьем — получение прибыли. Схема «персонал — клиент — прибыль» дает максимальную эффективность, по-другому развитие невозможно, — излагает Марат Нагуманов основы, платформу, на которой стоит все здание «Пакера».
Принцип «сначала дай, потом требуй» компания демонстрирует на каждом шагу. Столовая. Несколько лет назад директор предприятия обратил внимание, что даже при весьма умеренных ценах нормальный горячий обед могут позволить себе не все. Подумал, посчитал затраты и решил кормить людей бесплатно. С тех за обеды с сотрудников не берут ничего, кроме налога на доходы в размере 13 процентов, при этом на столе есть и фрукты, и выпечка. Дальше — и вовсе фантастика. В меню, висящем у входа в столовую, кроме обеда, появились два перекуса. Первый — через два часа после начала смены, например, каша с курагой и орехами, второй — через два часа после обеда. И тоже бесплатно. В чем смысл?
— В том, что правильное питание улучшает самочувствие и повышает работоспособность, — отвечает на этот вопрос Юрий Чинчик. — Предприятию выгодно, чтобы люди не теряли здоровье, меньше болели и больше сил отдавали производству. Как поел, так и работать будешь.
Над этим вопросом — как совместить производственный процесс и физиологию человека, чтобы повысить в итоге эффективность труда, — в «Пакере» бьются не первый год. Одними из первых заявили о необходимости развития промышленной медицины, выдвинули идею разработки государственной программы, направленной на здоровьесбережение работающих и создание благоприятных условий труда. Потому что создавать высокотехнологичные продукты, конкурировать на мировых рынках способны только люди, здоровые физически и психологически. Доводы октябрьского предприятия остались гласом вопиющего в пустыне. Тогда Марат Нагуманов махнул рукой и принялся внедрять у себя принципы «здорового» производства так, как понимает сам. В результате в цехах, где грохочут станки, появились аквариумы с рыбками и уголки отдыха, летом территория завода радует глаз зелеными оазисами с журчащими фонтанами. Термосы с фиточаем для профилактики вирусных инфекций, фреш-автоматы, выдающие каждому по стакану бесплатного апельсинового сока в день, — все это было здесь и раньше. А вот витамины на каждом столе с указанием «не забудьте принять раз в день после еды» — это новшество.
— Человек отдает производству по восемь часов в день — треть жизни. Получается, заботиться о сохранении его здоровья — прямая обязанность работодателя, — сказали нам в медслужбе предприятия.
Посмотреть тут есть на что. По оснащенности медпункт завода считается одним из лучших в республике. Обслуживает не только работников, но и их семьи. Прием ведут два фельдшера и медсестра, дважды в неделю приходит врач. Спектр медицинской помощи — практически как в поликлинике: делают любые инъекции, физиопроцедуры, ингаляции, снимают ЭКГ, при необходимости могут направить к специалистам и даже записать на прием. В рамках добровольного медицинского страхования есть возможность бесплатно полечиться у стоматолога, пройти курс в сероводородной лечебнице, получить абонемент в бассейн или спортзал. Санаторно-курортное лечение обходится сотрудникам в 30 процентов от стоимости путевки, причем с прошлого года список санаториев расширился: если раньше ездили только в здравницы Башкирии и Татарии, то теперь можно махнуть и на курорты Адлера или Сочи. С той же символической оплатой.
— На нас возложено также обучение навыкам оказания первой помощи, — добавляет Ирина Боднарь, и. о. руководителя службы. — Оно обязательно для всех. Каждый работник обучается в течение первого месяца с момента трудоустройства, и раз в год весь коллектив, от дворников до директора, сдает экзамен на манекене.
Борьба за здоровый образ жизни — еще одна сфера, где «Пакеру» нет равных. Речь не только о проведении спортивных мероприятий, но и об атаке на вредные привычки. Любителям приложиться к рюмке в компании делать нечего. Производство опасное, связанное с применением режущих инструментов, и каждая смена начинается с тестирования работников на содержание алкоголя прямо на проходной. Тех, кто устраивается на работу, проверяют специальным прибором и на никотиновую зависимость. Если курильщик — вносят в список и начинают «спасать». В ход идут все средства: книги Аллена Карра, пластыри, таблетки, сеансы иглорефлексотерапии, собственная изобретательность. Может и директор пригласить в кабинет, побеседовать с глазу на глаз.
— Из более 700 работающих курят у нас сегодня около ста сотрудников, — уточняет Ирина Боднарь. — Конечно, если человек упорно не желает расставаться с сигаретой, запретить ему никто не может, штрафных санкций нет. Но переубеждать мы все равно будем. Избавить от табачной зависимости удается примерно каждого третьего. Потом благодарят.
Кстати, свои двери «Пакер» держит открытыми не только для делегаций, но и для родственников своих же работников — периодически приглашает их пройтись по цехам, побеседовать. С одной стороны, чтобы в семье понимали, чем занят кормилец. С другой — чтобы и близких привлечь в союзники.
Во время таких встреч жены порой признаются: пока мой работает у вас, я за него спокойна.
— Я свою работу ценю, — без колебаний заявил один из ветеранов предприятия Салават Шамсутдинов: 14 лет он отработал в цехе токарем, а с выходом на пенсию перешел в упаковщики готовой продукции. — Человеку здесь надежно и комфортно. Зарплата хорошая, знаешь, что предприятие о тебе во всем позаботится. Столовая, прачечная, обеспечение инструментами — все у нас есть. Да при таком отношении просто постыдишься работать спустя рукава.
Вот мы и добрались до сути. На первый взгляд мелочи, вещи второстепенные и необязательные — лишняя тарелка каши, массажное кресло в медпункте, аппарат для сушки обуви. А какой в них потенциал.
— Терпеть не могу коммерсантов, которые только и смотрят, где отжать, за рублем горя человеческого не видят, не видят, что вокруг тоже люди — и свои сотрудники, и там, за забором, — переходит Нагуманов к теме, которая по-прежнему не дает ему покоя.
Благотворительность — это продолжение социальных исканий «Пакера» и самый впечатляющий образец того самого системного подхода. Началось с печального случая. Жена одного из сотрудников, работавшая на другом предприятии, получила серьезную травму, и чтобы помочь товарищу, в бригаде скинулись, кто сколько может. Так родилась идея организовать на заводе фонд взаимопомощи: все желающие ежемесячно сдают по 200 рублей и знают, что коллектив в беде не бросит. Потом сообразили: если объединить усилия, можно ведь помогать не только самим себе, но и другим.
Сейчас в столовой стоит стеклянный ящик, а над ним — листовка с информацией о том, кому нужна помощь, зачем и в каком размере. Работники, гости, сам директор подходят и опускают в прорезь купюры. Набралась нужная сумма — листовка меняется. Плюс предприятие отчисляет в «Русфонд» по 10 тыс. рублей каждому новому больному ребенку, раз в месяц переводит по 50 тысяч в несколько благотворительных фондов нашей республики и соседней Татарии. Делается это регулярно и по отработанной схеме, то есть системно. Не так давно Нагуманов получил приглашение в казанский кремль: там собрали около 90 благотворителей, экс-президент Шаймиев каждому пожал руку. Руководитель «Пакера» оказался единственным представителем Башкортостана. Вывод из этого сделал такой: нам тоже надо учиться благодарить.
— Нормальных людей, кто хочет помогать, очень много стало. Я всегда говорю: дай сколько можешь, пусть сто рублей — злость уйдет. Откуда вокруг столько негатива — мы же и создаем. Вот над чем власть должна работать — над уменьшением злости в обществе.
Свой шаг в этом направлении «Пакер» уже сделал. Как всегда, нестандартный. Теперь, кто хочет приехать сюда на экскурсию, должны заплатить 50 тысяч рублей, но не предприятию, а перевести эти деньги на счет Русфонд для лечения больных детей. Некоторые отказываются. Для «Пакера» это своего рода индикатор. Кто не разделяет идеи социальной ответственности — то им не получается посетить пакер.
В 2009 году «Пакер» начал внедрять принципы «бережливого производства» и продвинулся на этом пути настолько, что многие увидели в нем апологета западных учений о достижении максимальной эффективности труда, импортера производственной философии японской корпорации «Тойота» на российскую почву. Все не так, не согласился Марат Нагуманов. Никогда на «Пакере» не было японского только подхода. Просто смотришь у всех, а делаешь под тех людей, которые работают у тебя.
— Осторожно к этому термину относитесь — «бережливое производство». В России его все понимают по-разному. Мы просто выстраиваем культуру компании, свод законов и правил, целостную систему, по которой производство дышит, живет, развивается. У каждого она может быть своя. Но если системы нет, бросаться внедрять инструменты «бережливого производства» не имеет смысла — на пустом месте они не приживутся. Как и любые инновации.
По каким законам живет и дышит «Пакер»? Закон первый и основной — это безопасность труда, которую здесь понимают как систему управления производственными рисками. Пришли гости в цех — первым делом их ведут не к станкам с ЧПУ, а к неприметному шкафчику, где хранятся… носилки. Комментируют так: «Дай Бог, чтобы никогда не пригодились, но их отсутствие может стоить кому-то здоровья. Значит, пусть стоят». То же универсальное правило действует в отношении спецодежды, защитных очков, вход без которых в цеха запрещен, уже упомянутых курсов по оказанию первой помощи — исключений здесь нет ни для кого. Только огнетушителей на предприятии около двухсот: дешевле потратиться на предупреждение беды, чем потом расхлебывать последствия.
— Люблю учиться на чужих ошибках, — замечает по этому поводу директор. — Если увижу что-то у кого-то не так, примеряю на себя и стараюсь менять. Любой несчастный случай надо разбирать, обсуждать, прорабатывать, чтоб не повторился.
Своеобразный «счетчик травматизма» в компании действует не первый год. Недавно его перевели в электронный формат: он теперь отсчитывает не только количество дней, прожитых без травм и аварий, но и фиксирует микротравмы, порезы и ссадины. Цель та же — знать ситуацию и ею управлять.
Инструменты «бережливого производства» применяются там, где это имеет смысл. Система рациональной организации рабочего места «5S», проект «Бережливый офис», система «TPM», регламентировавшая простейшие шаги для предотвращения поломок оборудования, — все это работает на сокращение внутренних потерь и снижение себестоимости продукции, первоочередную задачу в условиях кризиса и роста курса валют. На предприятии его почувствовали сполна: весь инструмент для станков здесь покупают за доллары и евро. И, разумеется, не могут позволить себе опустить планку качества. На это, в частности, есть система «Бриллиант». Если рабочий допустил ошибку и не стал ее скрывать, а выложил дефектную деталь на специальный стол, для компании она становится «бриллиантом» — потому что к потребителю уже не попадет.
Ну, а главный элемент в любой системе — человек, не устает повторять Марат Нагуманов. И весь вопрос в том, как добиться от него максимальной отдачи, найти мотивацию.
— Я всегда говорю: много ума не надо строить заводы. А вот заставить работать те, что уже есть, — это, ребята, серьезно.
Между прочим, общение наше в этот раз началось с приветствия на английском. Неспроста, конечно. Получив в 2014 году сертификат соответствия системы менеджмента качества стандартам Американского института нефти (API), пока по одной из спецификаций, компания активно ищет выходы на международный рынок.
— Поставляем продукцию в страны СНГ и стараемся сейчас найти агентов, чтобы потихоньку идти дальше. Дело очень непростое. Есть, допустим, труба, на трубе резьба — лицензию на нее не купишь никогда, и все, тупик. Мы выкручиваемся, как умеем, например, без резьбы трубу делаем. В этом направлении надо пахать и пахать. Задача государства — помогать, но ведь не помогают, не понимают, как это надо делать. Вот это самое трудное.
Чем может заинтересовать зарубежного потребителя продукция октябрьского завода? В первую очередь ценой, говорят в компании, и в этом смысле резкая разница курса валют превращается в дополнительное преимущество. Вопрос доверия к качеству не стоит: сегодня потребители в основном проводят собственный аудит, а в апреле «Пакер» готовится пройти сертификацию еще по двум направлениям стандарта API — системе экологического менеджмента и охране здоровья и обеспечению безопасности труда. Дальше в планах получить монограммы на различную продукцию.
— На самом деле один из серьезных вопросов, который приходится решать при выходе за пределы СНГ, — уйти от продаж «железа» к комплексной услуге, то есть предлагать заказчику готовое решение его проблемы, начиная с подбора необходимого оборудования и заканчивая выполнением всего перечня работ, — вносит уточнение Юрий Чинчик. — Россия к этому только идет, многие отечественные компании до сих пор покупают оборудование, содержат штат специалистов для его эксплуатации и обслуживания, а мир давно уже перешел именно к услуге. Наш плюс в том, что мы к этому готовы.
Доля комплексных услуг в общем объеме заказов НПФ «Пакер» пока не так велика. Но они уже дают около 20-30 процентов прибыли.
Словом, ничего не возможного нет: и конкурировать с иностранным производителем вполне реально, и импорт замещать, если от лозунгов перейти к делу, считает директор «Пакера».
— Хотя Запад так опережает, зараза! Расстраиваюсь, потом плюну и продолжаю заниматься тем, чем занимаюсь. Понимаешь, куда двигаться, делаешь — лишь бы время дали успеть сделать. Потому что рынок сейчас жесткий, стремительный, не научился быстро меняться — вытолкнут.
Татьяна КРУГЛОВА, Фото Рината РАЗАПОВА
