Чтобы пережить внешние проблемы нужен некоторый запас прочности, но для роста скорее нужно работать с внутренними факторами. Для получения быстрых результатов можно выделить пять основных точек приложения усилий: ассортимент, контрактное производство, команда, финансовый менеджмент и скорость выпуска продукции.
Автор: Илья Скирневский, Российско-китайский экспертный центр, Генеральный директор
Закрытие «де факто» границ для импорта на глазах меняет деловой ландшафт России. Пока режутся затраты, пока ещё есть старые запасы, сокращение поставок в глаза особо не бросается. Но запасы не вечны и скоро нас ожидает дефицит всего и вся.
Последнюю четверть века главным конкурентом наших заводов были дистрибьюторы китайских товаров. Сейчас они сами в тяжёлой ситуации и оказать серьёзного сопротивления в борьбе за клиента не смогут. И если производители воспользуются моментом, то оставленный дистрибьюторами рынок займут они. Тем более, что он сжался и для его освоения сил и ресурсов нужно гораздо меньше.
Конечно, чтобы пережить внешние проблемы нужен некоторый запас прочности, но для роста скорее нужно работать с внутренними факторами. Для получения быстрых результатов можно выделить пять основных точек приложения усилий: ассортимент, контрактное производство, команда, финансовый менеджмент и скорость выпуска продукции. Работа с ними позволит через увеличение доли рынка компенсировать спад потребления, восстановить доходы и загрузить производственные мощности.
Ассортимент - это причина появления и смысл жизни любого производственного предприятия. Но в кризис это понимание зачастую теряется и вместо изделий всё больше предлагаются услуги: «У нас замечательные оборудование и специалисты, мы можем всё! Что вам нужно?».
Что реально нужно клиенту, так это конкретные изделия, а думать, как загрузить ваши производственные мощности он точно не готов. Поэтому формирование ассортимента - это первоочередная задача, и при её решении личный диалог с клиентами, наблюдательность, смекалка и жизненный опыт работают гораздо лучше, чем обращение к незнакомым с Вашим бизнесом гуру маркетинга и продаж. Главное здесь - воля понять потребности клиента и не подмешать к ним чего-то своего, ничего общего с задачами клиента не имеющего.
Хороший ассортимент - это не только рост продаж, но и снижение затрат. Та жа IKEA только за счёт работы с ассортиментом, через унификацию, через оптимизацию конструкций, упаковки, процессов закупки, производства и логистики добивается снижения себестоимости до 70%. Но сейчас вопрос ассортимента связан не только с оптимальным использованием ресурсов, но и с позиционированием производителя: если клиент понимает и принимает, почему именно этот товар производите именно Вы, вероятность покупки вырастает в разы.
Поэтому каждая промышленная компания вынуждена теперь в дополнение ко всему прочему вести и активную информационную работу, формируя нужное восприятие завода и его продукции клиентами и ключевыми участниками рынка. К сожалению, для большинства производителей это абсолютно новая сфера и наработанных компетенций практически нет.
Большинство российских производителей традиционно сфокусированы на конечном потребителе, как правило на государстве и корпорациях. Соответственно там сейчас наблюдается нездоровый ажиотаж. Если возможность войти есть - отлично! Но даже в этом случае имеет смысл работать и с рынком торговых компаний, на котором сейчас наоборот дефицит хороших поставщиков.
Если не брать предприятия ОПК, то для многих других контрактное и OEM-производство будет как минимум отличным дополнением к основной деятельности. Исторически этот рынок формировался Китаем, но неожиданно наши дистрибьюторы оказались от китайских поставщиков отрезаны.
Да, перспективы многих дистрибьюторов туманны, вероятно они будут с рынка постепенно уходить, либо меняться. Но потенциал их торговых сетей не стоит недооценивать. Они тоже борются с кризисом, тоже ищут новые возможности. И кто знает, может через 5-7 лет Вы с их помощью будете поставлять свою продукцию в десятки стран.
До кризиса торговая компания искала товар по всему миру, ну прежде всего, конечно, в Китае. И хотя сейчас поле поиска сузилось до России, но дистрибьюторы по привычке ожидают и от нашей промышленности глобальных возможностей и привычного сервиса. Вроде бы налицо завышенные ожидания рынка. Но как в такой ситуации поступили бы китайцы?
Китайцы сделали бы всё возможное, чтобы ни один обратившийся к ним реальный клиент не ушёл без покупки. Для этого они в том числе активно кооперируются с другими предприятиями, совместно предлагая своим клиентам весь ассортимент группы компаний. Ну а завышенные ожидания клиентов используют для дискредитации других, вовремя не сориентировавшихся в ситуации производителей.
Пожалуй главная задача при формировании команды - это снять системный конфликт интересов «собственник-менеджмент». Если эта задача будет решена, то и все остальные классические задачи, такие как снижение накладных расходов, повышение скорости и качества принятия решений, рост эффективности взаимодействия сотрудников и т.п. решатся автоматически. Решению этой задачи способствует отбор менеджмента по трём критериям: профессиональный минимум, адекватность и небезразличность.
Профессиональный минимум - это способность человека выполнять свою работу. Причём в подавляющем большинстве случаев брать того, кто считает себя звездой, нецелесообразно: его взгляд на других «с высоты» негативно скажется на работе всей компании.
Адекватность - это понимание как своих слабостей и ограниченности, так и своих сильных качеств. Это способность НЕ принимать решения, которые ты не способен или не имеешь право принять, но при этом последовательно и решительно действовать в своей зоне компетентности и ответственности, не взирая на обстановку и прочие обстоятельства. Те же, кто готов принять решение абсолютно по любому вопросу и кто не готов защищать правильные решения - ненадёжны, а порой и просто опасны.
Небезразличность - это стремление больше дать, чем получить. Если человек видит в компании только средство достижения своих целей, то чем он умнее, опытнее и адекватнее, тем опаснее. Тот же, у кого горят глаза, кому интересно ваше дело и кто действительно рад участвовать в его развитии, принесёт много пользы. Он не только сделает больше за те же деньги, но и поддержит в самой сложной ситуации.
Из числа всех доступных промышленной компании инструментов повышения эффективности в кризис самым полезным становится, пожалуй, финансовый менеджмент. Разделение всех затрат компании на «производственные» и «финансируемые из прибыли» даёт мгновенный положительный эффект и подсвечивает все болевые точки предприятия.
Уже сам процесс выделения из затрат на ФОТ, на содержание и эксплуатацию основных фондов, на формирование складских запасов и дебиторской задолженности и т.д. тех, которые прямо нужны для получения прибыли, крайне эффективен для снижения издержек, в т.ч. для приведения численности и формата подразделений к реальным производственным задачам. Все остальные траты, «де-факто», производятся уже из прибыли акционеров. Соответственно и решения о необходимости тех или иных подобных затрат должны принимать собственники компании.
К финансируемым из прибыли нужно отнести затраты на развитие новых рынков, всю маркетинговую деятельность, разработки новых изделий, фундаментальные исследования, а также содержание персонала и активов, не участвующих в текущей производственной деятельности; здесь целесообразен проектных подход к финансированию и оценке полученных результатов.
В итоге непроизводственные затраты и те, которые не вошли в утверждённые проекты развития - сокращаются. Затраты, не создающие добавленной стоимости, сокращаются. Ну а оставшаяся после создания резервов прибыль распределяется между учредителями.
Не секрет, что если сложить время непосредственной обработки всех деталей на каждом переделе и сравнить его со временем от получения производственного задания до сдачи готового изделия, - разница будет в разы. А может даже в десятки и сотни раз!
На практике это означает, что на скорость производства влияет не скорость работы станков, а потери от неэффективной организации производственных процессов. И важно даже не то, что данные потери ведут к увеличению объёмов запасов и незавершённого производства, к снижению энергоэффективности, к росту накладных расходов и т.п., а важно то, что эти потери достаточно легко устранить. Как результат - значительное снижение себестоимости продукции и увеличение объёмов выпуска.
Последнее крайне важно, т.к. если предприятие не может поставить продукцию всем заинтересованным клиентам, оно теряет прибыль. Просто за счёт увеличения скорости выпуска продукции можно добиться роста доходов на 30-50 процентов.
* * *
Интересно, что все беды предприятия обычно связывают с недостатком клиентов. Но в реалиях число клиентов не причина, а следствие, лишь результат всех остальных действий компании. И в первую очередь это относится именно к производственникам. Команда, плюс ассортимент, плюс грамотное управление ресурсами, - это и есть базис успеха. А клиенты будут :)
