Эволюция корпоративной культуры компании или как преодолеть сопротивление изменениям

Про Производственную Систему Тойоты и про бережливое производство уже написано горы книг и вся информация на эту тему сейчас доступна в интернете, но почему-то далеко не везде работает этот подход.

Автор: Сергей Похлебкин, Руководитель проектного офиса, ПАО "Ижорские Заводы" 

А почему же не работает разумный подход, а бережливое производство ни что иное как разумный подход в организации процессов, но что-то мешает многим руководителям применять его в своих компаниях, об этом мы сегодня и поговорим.

Итак, рассказ некого очевидца:

Некий машиностроительный заводик отхватил подряд у иностранного автомобильного производства, которое требовалось максимально локализовать. Подряд состоял в производстве некой железки. Иностранцы, надо сказать, прекрасно знакомы с реалиями нашего машиностроения, поэтому конвейер подрядчика снабдили на выходе лазерным объемным сканером, который не давал отгружать брак. Задача заключалась в том, чтобы немного настроить софт на базе Websphere MQ, которая обрабатывала данные от сканера, и складывала их по Интернету в программу SAP, иностранной компании. Однажды, посещая цех, мы узрели неких мужчин, одетых в спецовку, и совершавших судорожные челночные перебежки от сканера к конвейеру и обратно. Это были слесари по «объегориванию» системы контроля качества. У них было некоторое количество эталонных деталей, которые заведомо проскакивали через сканер. И, чтобы обмануть счетчик, через сканер пропускались, раз за разом, именно эти детали, а в отгрузку шло то, что получилось.

Более того, как выяснилось, на складе имелся недельный объем эталонной готовой продукции, который руками подкладывался на конвейер, когда приезжал контроль качества от заказчика. Долго иностранцы не могли понять, где же скрылась проблема, и сканер меняли трижды. В очередной наш приезд на настройку нового сканера, мы обнаружили, что иностранцы снабдили конвейер дополнительной железкой — приклеивалкой RFID меток. Не прошло и месяца, как команда слесарей по «объегориванию» была доукомплектована взводом переклеивальщиков с парогенераторами.

Из этой истории видно, что не замотивированные на достижение «чужих» целей работники подразделения, всегда найдут много способов, как «обмануть систему». Однако целью работников, было «объегоривание» представителей иностранной компании и с этой целью они замечательно справлялись. При этом видно, что потенциал работников на внедрение совершенствований процесса, очень высокий, только направлен он, к сожалению, не в то русло.

Так как направить энергию «сопротивления изменениям» работников, в нужное русло?

Необходима система мотивации построенная таким образом, чтоб цели работников и компании совпадали.

Эх завернул, возможно скажите вы, это и так понятно, а как это сделать?

Мотивация сотрудников бывает, как внешняя, так и внутренняя, про внешнюю мотивацию много написано и много существует систем и подходов, хотя здесь есть много профессиональных секретов. Но я хочу уделить особое внимание  внутренней мотивации, так как эффективность внешней мотивации на прямую связанна с тем, насколько мы глубоко работаем с внутренней.

На самом деле все просто, необходимо общаться с работниками и давать им право выбора чем их мотивировать или хотя бы понимать, что же их может мотивировать. Мы наградили одного бригадира ремонтного участка, где внедрялись изменения, билетами на показательные заезды в формулу-1 в Москве, а он формулой-1 с детства «болеет». Так он по приезду с формулы всех на ремонтном участке «на уши» поднял, вовлекал персонал во внедрение изменений по полной. А выбран был бригадир в лидеры изменений естественно не случайно, так как на участке имел заслуженный авторитет и влияние на коллектив.

Это частный случай, но как создать систему, чтоб сотрудники компании с горящими глазами, искали возможности для улучшений в бизнес процессах и вовлекали в это других сотрудников постоянно.

Вот здесь стоит поговорить про корпоративную культуру в компании и её влияния на эффективность внедрения изменений.

Для внедрения изменений необходима «плодотворная почва», для этих изменений почвой как раз и является уровень развития корпоративной культуры компании.

Изменение культуры само по себе является очень сложной темой.

В компании Toйота поняли это в 80е годы двадцатого века, когда

началась глобализация компании Тойота, в первую очередь на предприятия в США. Тойота тогда столкнулось с проблемой внедрения подходов Тойтоты в компаниях с совершенно другими ценностями. Работа по распространению своей бизнес культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. В сегодняшнем быстроменяющемся мире необходимы быстрые изменения, в том числе это касается и корпоративной культуры. Существуют важные аспекты, которые в первую очередь влияют на скорость внедрения изменений в любой компании. 

Не для кого не секрет, что если первый руководитель компании не поддерживает изменения, причем личным примером, то изменения сложно реализовать. Но даже если первый руководитель вовлечен в процесс изменений на 100%, это не обеспечит успешное внедрение изменений если нет вовлеченности на всех уровнях управления. Есть множество подходов и инструментов, которые направленны на изменения культуры в компании, например, такие как стандартные управленческие практики руководителей, система мотивации и вовлечения персонала в процесс подачи предложений по улучшениям, мероприятия направленные на повышения социального климата в компании и т.д.

Как определить какой инструмент применять в конкретной компании и насколько эффективны и системно приживаются данные инструменты?

Один из показателей может быть финансовый результат компании и это очень важный показатель, но ни для кого не секрет что компании, работающие по Госзаказу, имеют часто довольно хорошие финансовые показатели из-за отсутствия конкуренции на рынке и поддержке государственных структур. Но имеется ли на этих предприятиях Производственная Система похожая на Производственную Систему Тойоты, насколько система компании «здорова».

Необходим определенный инструмент, для отслеживания эволюцию развития корпоративной культуры компании.

Важно понимать, что подходы на разном этапе эволюции культуры, совершенно разные. А что бы понимать на каком же уровне развития культуры находится компания, предлагаю использовать Шкалу эволюции корпоративной культуры компании, рис.1.

Рис.1 

Очень часто компании, которые начинают у себя внедрять Производственную Систему, начинают внедрять сразу большой набор инструментов Бережливого производства и результат часто бывает печален, сотрудники объединяются против руководства и саботируют новые подходы в работе. А всё дело в том, что ещё не готова почва для внедрения изменений в компании, поэтому надо начинать всегда, во-первых, с диагностики существующей Производственной Системы, для понимания на каком уровне культуры находится компания и далее уже заниматься подготовкой почвы для изменений. Своя Производственная Система уже существует в любой компании, потому что уже имеются бизнес процессы и система коммуникаций между ними, но насколько эта система эффективна, тут и покажет диагностика.

Исходя из полученных результатов, можно понять, какие подходы и инструменты бережливого производства на данном этапе развития системы необходимы для дальнейшего развития.

Комментарии к статье
08.05.2017 23:01
+1

В целом, толковая статья. Автор пока не понимает разницу между экономикой и финансами, но это не так значимо. Приведенный пример с обьегориванием опять является лишним свидетельством того, насколько ущербным является стиль руководства большинства российских производственных предприятий и насколько там трудятся некомпетентные генеральные директора.

Комментировать
10.05.2017 17:15
0

Ход мысли понятен - сначала нужно понять, какая у тебя корпоративная культура, а потом уже думать - какие инструменты бережливого производства приживутся и приживутся ли вообще. Но остается непонятным, если вывод такой, что корпоративная культура - "реагирующая", что именно делать? Менять корпоративную культуру? Опять же как?   И сколько это займет? Автор пути не предлагает. 

Комментировать
11.05.2017 09:53
+1

Виктор, Вы совершенно правильные вопросы задаёте. И все таки хочу отметить, что в данной статье делается акцент сознательно на этапе подготовки к внедрению инструментов бережливого производства. Этот этап очень важен, поэтому ему уделяется особое внимание, что бы потом не искать черную кошку в темной комнате, как на практике часто бывает. Если благодаря шкале эволюции культуры появилось понимание у руководства компании, что культура в компании реагирующая, то как минимум, появилась точка опоры от которой нужно отталкиваться и вектор движения в развитии культуры, что не мало важно на начальном этапе внедрения инструментов бережливого производства. Когда есть цель, то есть и движение в её достижении. Про инструменты достижения этой цели напишу в следующей статье, если будет интерес к этой статье.

Комментировать
12.05.2017 07:12
+2

Согласен с Вами, Сергей. Буду ждать продолжения. Меня вот какой вопрос интересует. Если реагирующая культура сложилась, то в какой мере за нее отвечает руководство? А если руководство отвечает, а значит сознательно приложило руку к ее формированию, почему оно захочет ее менять сейчас? Может получится и на него ответить?

Комментировать
15.05.2017 10:39
+1

Виктор, совершенно верно, что культура любой компании - это результат мышления и поведения руководства компании. Так же верно то, что если руководство не изменит свои подходы в управлении компанией, то и культура сама по себе меняться естественно не будет. Как сказал ещё дедушка Эйнштейн, что вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привёл вас к этой проблеме. В народе говорят "рыба гниёт с головы". Поэтому, если нет желания у первых лиц компании что то менять в культуре компании, потому что это культура - это "почва для изменений", то ни какие инструменты бережливого производства не приживутся. Так вот диагностика культуры компании - это отличный инструмент для изменения отношения руководства к текущей ситуации в компании. Работает этот инструмент так: проводится опрос персонала с охватом не менее 10% всей численности компании на тему уровня доверия между всех функциональных ячеек компании, как вертикально, так и горизонтально. Чем ниже уровень доверия между функциями, тем больше проблем в бизнес-процессах и ниже уровень эволюции культуры. Далее результаты опроса предоставляются руководству для ознакомления и обсуждения. Что интересно, результаты опроса всегда для руководителей является "холодным душем", так как сотрудники пишут в анонимных анкетах то, что никогда не скажут руководителям в глаза и результаты опроса определенно выводят руководителей из "зоны комфорта".  Далее на этой волне, проводится сессия оценки эволюции корпоративной культуры компании ТОП руководителями по определенной методике и результаты оценки (как и результаты опроса) всегда заставляют задуматься руководителей компании о текущей ситуации, и о необходимости что то менять. У нас прописана целая методика всего процесса подготовки к внедрению инструментов бережливого производства для компании и всего не опишешь здесь, но для меня всегда интересно наблюдать, как меняется отношение первых лиц компании ко всему что происходит в их вотчине.

Комментировать
16.05.2017 22:45
0

Спасибо за подробный ответ. Хочется уточнить. Вы утверждаете, что руководители не знают настоящее положение с культурой на предприятии? Он  не знают, что маркетинг грызется с продажами, а продажи с производством? Что рабочие "накатывают" на мастеров, а мастера скрывают от руководства настоящее положение дел? Не верю. Так о чем они не догадываются обычно? что именно для них является открытием? Что рабочие перестали давать предложения, потому что на них никто не реагирует? 

Комментировать
17.05.2017 11:09
+1

Виктор, конечно руководители в целом знают обстановку в организации, но поверьте моему опыту, многие вещи о которых говорят сотрудники в анонимном анкетировании, для руководителей часто оказывается сюрпризом, если организация находится на уровне культуры "реагирующая". В таких компаниях ищут виновных а не причины имеющихся проблем, проблемы скрываются и то что докладывается руководству, на деле обстоит совсем не так, как докладывается. Всё, как известно, познается в сравнении и когда руководители оценивая уровень культуры, отвечая на определенные вопросы, выясняют что уровень культуры их организации находится далеко не там где бы им хотелось, то здесь так же играют огромную роль здоровые амбиции руководства.  Осознание проблемной ситуации является выходом из зоны комфорта, а выход из зоны комфорта первый шаг к изменениям. Не зря в Японском языке кризис и возможности обозначается одним иероглифом. Для руководства компании, находящейся на уровне эволюции культуры "активная" и выше,  результаты оценки культуры воспринимается "на ура", так как выявляются возможности для улучшения системы, так как именно в таких компаниях проблема воспринимается как возможность для улучшения. Именно в таких компаниях периодически проводят бенчмаркинг с компаниями - лидерами рынка, чтоб определить пути развития.

Комментировать


UP-PRO в сетях