Ярослав Стоупа

ЕВРОЦМЕНТ груп: Перевод всего производства Холдинга на новую технологическую платформу

О том, какие задачи стоят перед департаментом управления предприятиями сухого способа производства, в чем специфика функционирования современных цементных заводов и как выстроить работу предприятий сухого способа максимально эффективно, мы попросили рассказать директора нового структурного подразделения Ярослава Стоупу.

11 сентября 2015
"ЕВРОЦЕМЕНТ", июль 2015

Благодарим Пресс-службу АО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» за предоставление данного материала. 

В настоящее время «ЕВРОЦМЕНТ груп» вошел в активную фазу реализации перевода всего производства Холдинга на новую технологическую платформу: до 2020 года все предприятия компании будут работать по современному и эффективному сухому способу производства. Однако уже сейчас около 50% всей продукции Холдинга производится по самой эффективной технологии и с каждым годом этот показатель будет расти. В связи с эти в мае 2015 года в рамках Холдинга был создан департамент управления предприятиями сухого способа производства. 

— Ярослав, с 1 мая вы руководите департаментом управления предприятиями сухого способа производства, какие цели и задачи стоят сейчас перед вами?

— Как отметил президент Холдинга Михаил Скороход, в компании назрела необходимость создания департамента заводов сухого способа производства. Это связано в первую очередь с тем, что в конце прошлого года в состав «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» вошло несколько предприятий, которые работают преимущественно по сухому способу производства клинкера. Появилась необходимость внедрить в управлении подходы, отличающиеся от управления производствами, работающими по мокрому способу.

Одна из главных и первоочередных задач -- вывести заводы сухого способа производства на плановые бюджетные и производственные показатели по загрузке мощностей и качественным характеристикам продукции. Что касается Сенгилеевского завода - это вывод предприятия на проектные мощности. На «Мордовцементе» стоит задача оптимизировать сухой способ производства и вывести завод на производственные мощности. На Петербургцементе -- повысить производительность печной линии.

— Вы отметили, что подходы к управлению заводами сухого и мокрого способа отличаются, в чем заключается это отличие?

— В первую очередь все заводы Холдинга, работающие по сухому способу производства, это в основном новые заводы. Все они, за исключением трех, построены после 2006 года и принципиально отличаются технологическими характеристиками. Это современные заводы с высокой степенью автоматики. Отличается метод производства клинкера и линии производства цемента. На всех новых заводах установлены помольные установки с замкнутым контуром помола. Кроме того, новые заводы, в отличие от заводов, работающих по мокрому способу, работают с одним печным агрегатом. Это означает, что требуется достичь очень высокой степени надежности оборудования. Коэффициент надежности оборудования на заводе сухого способа производства должен быть максимально приближен к единице (0,97–0,98). Это связано с тем, что нет зарезервированных мощностей, и при остановке печной линии, соответственно, останавливается все производство. Сухие заводы характеризует очень высокая производительность печного агрегата, но этот агрегат один. Все это обусловливает принципиально другие подходы к организации технологических процессов и требования к персоналу.

— Как прошел первый месяц работы в новой должности, какие впечатления?

— На каждом отдельном заводе всегда существует некий набор проблем, которые требуется решать. Соответственно, с переходом на должность руководителя департамента заводов сухого способа производства моя палитра проблем, которые требуют решения, стала значительно богаче. Каждый из заводов уникален и имеет свои особенности. Радует, что круг задач, которые мне необходимо решать, достаточно широкий. Мне хочется думать, что я на этой должности появился не случайно, а благодаря тому, что на Петербургцементе мы очень детально и систематически прорабатывали каждый момент, который мог ограничивать качество или количество выпускаемой продукции. Только уже для целой группы предприятий. Я очень переживал, что работа в центральном офисе будет камерная, оторванная от производства. Если бы это было так, я просто не смог бы реализовать здесь свою добавленную стоимость. Работая только в центральном офисе, невозможно решать проблемы отдельного предприятия. По заводу нужно ножками походить, все очень внимательно исследовать, наблюдать, отбирать пробы, проводить испытания -- составить полную картину о том, как живет и функционирует этот конкретный завод. Сидя исключительно в офисе, никакого объективного заключения сделать нельзя. Свое время я постарался максимально эффективно поделить между офисом и работой на местах. Поэтому могу сказать, что впечатления от первого месяца работы очень приятные: работы много, и мне это нравится.

— Есть ли уже понимание, какие первоочередные шаги предприятиям Холдинга необходимо сделать для выполнения поставленных задач? Какие заводы Холдинга вы уже успели посетить, какие впечатления?

— В первую очередь я посетил заводы, где требуется наибольшее участие и выстраивание производственных процессов. Необходимо идентифицировать все «узкие места» предприятий. Провести технический аудит и разработать мероприятия по устранению этих «узких мест». Провести настройку -- то, что можно реализовать быстро, дешево, и, после того как будет реакция технологического цикла на эту настройку, внедрять уже более капиталоемкие решения. 

«Нерешаемых проблем нет»

— До 2020 года все заводы Холдинга должны полностью перейти на сухой способ производства, как решить эту задачу?

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях