Глобальные риски модернизации

По оценке Союза машиностроителей России, из 7500 машиностроительных предприятий страны только 50 конкурентоспособны на мировых рынках. Это подчеркивает глобальность задач, которые необходимо решить компаниям в ближайшие годы по модернизации своего производства

27 августа 2010

Авторы: Фархат Багиров

Источник: журнал «Умное производство» №5 от 08.2008г.

По оценке Союза машиностроителей России, из 7500 машиностроительных предприятий страны только 50 конкурентоспособны на мировых рынках. Это подчеркивает глобальность задач, которые необходимо решить компаниям в ближайшие годы по модернизации своего производства.

Но это подчеркивает и масштаб рисков, которые возникают при такой модернизации. Любая ошибка на стадии принятия решения может оборачиваться огромными убытками и потерей времени. Основная проблема в том, что предприятия внедряют новое оборудование и технологии под наркозом старого - старых представлений, нормативов и стандартов, старых систем планирования, учета, контроля и мотивации. Без перестройки системы управления внедрение технических инноваций (оборудования, программ), как правило, не дает серьезного экономического эффекта. 

Новому производству трудно родиться в рамках старой системы управления. Она всячески мешает ему появиться на свет и встать на ноги. Поэтому необходимо в процессе модернизации кардинально менять и систему управления предприятиями, и даже методологию проектирования новых изделий. Таким образом, вопрос внедрения новой техники и современных технологий разрастается до глобальной задачи трансформации всей производственной системы. Задачи модернизации всех граней производственной системы необходимо решать одновременно и системно. Это предъявляет невероятно высокие требования, к качеству управленческих решений. Как не ошибиться? Как собственнику или высшим руководителям компаний понять, не закралась ли ошибка и то ли оборудование, то ли программное обеспечение покупаются? И какой эффект даст новое оборудование?

Масштаб финансовых рисков зачастую так велик, что должна была появиться управленческая технология для решения такого класса задач, которая бы гарантировала высокий уровень эффективности капитальных вложений в модернизацию производства. И она появилась.

Это методология, обеспечивающая при техническом перевооружении производства, переходе на новые технологии гарантированное достижение высоких результатов в отношении качества изделий, затрат на их производство и сроков вывода новых изделий на рынок, получила название "Инженерный консалтинг". Идеологом нового направления в консультировании стал Радислав Бирбраер, генералный конструктор компании СОЛВЕР. В основе метода лежит концепция "Три проекта". Здесь инженерные консультанты выступают в роли акушеров - "родовспомогателей" - для нового производства. Во главу угла ставится системный подход, базирующийся на философии "четырех этажей бизнеса". Верхний, четвертый этаж, - стратегия предприятия заказчика, его рыночное позиционирование; третий этаж - оперативное управление предприятием, его бизнес-процессами; второй этаж - конструкторская, технологическая подготовка производства, а первый этаж - само производство. Генеральный план реконструкции и развития любого производственного бизнеса нацелен на сбалансирование всех этажей единого четырехэтажного здания.

Достигается это выполнением трех последовательных этапов: сначала разработка экспериментального проекта с помощью электронной модели производства, затем реализация проекта внедрения (создание производства конкретного вида изделий) и, наконец, осуществление индустриального проекта, реализующего полномасштабное машиностроительное производство.

Предлагается принципиально новый инструментарий. Этот инструментарий опробован при осуществлении более 300 промышленных проектов за 15 лет работы инженерно-консалтинговой фирмы СОЛВЕР. Это на сегодня, на мой взгляд, единственная реальная методология, опробованная на практике, с помощью которой действительно можно прогнозировать эффективность вложений, контролировать сроки внедрения нового оборудования и при этом быть уверенным, что будет преодолена естественная косность персонала компании, модернизированы старые устои и привычки под потребности модернизации.

Нашей стране предстоит небывалое в мировой практике по масштабам, глубине и последствиям обновление устаревших производственных фондов. Из-за специфических условий, в которых оказалась наша страна, пережившая десятилетний (1990-1999 гг.) социально-экономический кризис, когда производственные инвестиции в стране сократились более чем в пять раз, мы имеем крайне устаревшие основные фонды. Средний срок службы машин и оборудования сейчас в стране превышает 20 лет, в то время как при столь стремительных научно-технических переменах старыми считаются уже десятилетние машины и оборудование. Но во всем есть доля оптимизма. Тот, кто обновляет производственные фонды последним, имеет преимущество, он может сразу перескочить через несколько генераций техники, от отсталой базы сразу перейти к самой передовой. Используем ли мы этот шанс при предстоящем массовом обновлении наших фондов, будет зависеть во многом от системного комплексного подхода к этому обновлению, от использования научных методов в процессе подготовки проектов технической реконструкции и их реализации. Инженерный консалтинг, который сегодня развивает СОЛВЕР, является многообещающим, а главное, проверенным на практике методом отбора самых эффективных решений на этом пути.

К сожалению, часто новые веяния и колебания рынка практически не доходят до традиционного производства. Маркетинговые и сбытовые проблемы сталкиваются с вопросами проектирования и производства только на директорских оперативках, при этом стороны практически не слышат друг друга, разговаривая на разных языках. Одни говорят о конкурентах, клиентах, их пожеланиях и капризах, другие - о сложившихся связях, старом оборудовании и о том, что они не волшебники, чтобы в такие сжатые сроки освоить и выпустить качественно новую продукцию, да еще и без повышения себестоимости.

Вопрос ведь не в том, чтобы ударно спроектировать и изготовить одно изделие, а в том, чтобы создать регулярный поток инноваций. Необходимо научиться делать непрерывные обдуманные изменения, что поставит на более прочный фундамент весь бизнес предприятия. "Система создания эффективных производств" (одно из ключевых понятий инженерного консалтинга) - вещь сложная, и выстраивание ее займет не один год. В те годы, когда инженерный консалтинг только начинал оформляться как отдельная дисциплина, инженерные консультанты исходили из предположения, что рыночные цели предприятия четко определены, а производственная программа по номенклатуре и объемам известна и слабо изменяется. Считалась неизменной организационная среда предприятия - система планирования и отчетности, система мотивации производственного персонала, система нормативов и стандартов. Это позволяло инженерным консультантам работать достаточно автономно, не вмешиваясь в вопросы стратегии, маркетинга, учета затрат и организации производства. Инженерный консалтинг концентрировался на технических и технологических проблемах, затрагивая лишь - по мере необходимости - отдельные организационные вопросы.

Сегодня консультанты СОЛВЕР отвергли этот подход. Теперь инженерным консультантам все чаще приходится сталкиваться при решении вопросов создания эффективного производства со стратегическими и маркетинговыми проблемами (зачем выпускается такая продукция и будет ли она востребована завтра). А еще - с экономическими вопросами, вопросами производственного планирования и мотивации сотрудников, корректировки устаревших нормативов - особенно по трудоемкости выпуска изделий. Инженерный консалтинг техническую среду предприятия интегрирует со стратегическим маркетингом, экономикой, системами управления качеством, естественно, адаптируя все эти идеи в интересах совершенствования производства, вывода его на качественно новый уровень.

Инженерный консалтинг содействует созданию на предприятии такой структуры, при которой все должно подчиняться системе управления проектами. Он стимулирует переход от функциональной организации бизнеса к проектной.

Сегодня функциональные организационные структуры предприятий все чаще становятся тормозом рыночного развития, поскольку они:

- стимулируют функциональную изолированность;
- повышают число межфункциональных конфликтов и снижают эффективность достижения общих целей;
- повышают число взаимодействий между отдельными участниками сквозных горизонтальных процессов, тем самым снижая эффективность коммуникаций.

К началу ХХI века управление проектами перестало быть только средством управления последовательностью и темпами выполнения работ в целях их своевременного завершения. Управление проектами стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика, побуждающего оптимизировать все усилия по реализации проекта.
Такой подход помимо прочего позволяет с высокой степенью точности определять (и соответственно снижать) предстоящие затраты на проект. Методы управления проектами позволяют эффективно регулировать временные, затратные, качественные параметры будущей продукции.

Вместе с тем переход от функциональной организации бизнеса к проектной сложен и трудоемок. Он связан не только с разработкой и внедрением проектных процедур, детальных инструкций, шаблонов документов и т.п., но и с глубоким преобразованием бизнес-культуры, производственных отношений. Поэтому попытки перейти к проектной организации бизнеса "наскоком", без четкой программы, задействования профессиональных методологов, владеющих способами планирования и реализации изменений, чаще всего обречены на провал. И еще одно, пожалуй, главное условие: воля, заинтересованность и активность первых лиц.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях