Есть ли у нас план? (Система планирования капитальных вложений СИБУРа)

В компании продолжает совершенствоваться система планирования капитальных вложений. Отработанная на крупных проектах, методология внедряется при реализации низкобюджетных проектов, которые ведут линейные подразделения капитального строительства СИБУРа.

19 марта 2012
"СИБУР СЕГОДНЯ", корпоративный деловой журнал, февраль 2012г. 

«Значительным достижением за прошедшие два с половиной года я считаю то, что мы стали выполнять, а не перевыполнять, план капитальных вложений», – делает довольно парадоксальное заявление директор по капитальным вложениям Николай Бухаров. 

На самом деле, никакого парадокса здесь нет. Департамент капитальных вложений СИБУРа был создан в контуре службы капитальных вложений и инвестиционных проектов 1 ноября 2009 года, хотя аналогичные структуры, разумеется, существовали в компании и до этого. Одной из целей создания нового департамента было повышение качества управления капитальными вложениями, в том числе за счет совершенствования системы сбора, учета и консолидации информации по расходам каждого из реализуемых инвестиционных проектов вне зависимости от его размера. Для этого и начали полноценно планировать, контролировать и учитывать параметры, которые, собственно, входят в понятие «капитальные вложения» и отражаются терминами «Итого капитальных вложений освоено», «Итого профинансировано капитальных вложений», «Итого введено основных фондов». После того как составили полное представление о том, что компания делает в сфере капитальных вложений в настоящее время, стали планомерно решать следующую задачу – учиться более качественно планировать будущие стройки.

«Как и всякая бурно развивающаяся молодая компания, некоторое время назад СИБУР грешил излишним оптимизмом, – говорит Николай Бухаров. – Я пришел в компанию в августе 2009 года и волей-неволей был участником текущей корректировки годового плана в декабре. Необходимость этой корректировки была вызвана тем, что в начале года запланировали такой объем работы, который выполнить было просто невозможно. Зато сразу после произведенной коррекции все мы дружно рапортовали о выполнении плана. С тех пор корректировку плана мы не делаем, а реализуем тот план, который составляется изначально, но уже более качественно». 

Система планирования, которую блок капитальных вложений разработал и вводит в действие, состоит из трех плотно увязанных между собой частей: планирование технологии и конструирование организации строительства, планирование сроков и планирование бюджетов. Масштабированный до размеров компании, такой подход должен дать (и уже дает) результат в виде четкого понимания, как и почему тратится каждый рубль. Какое-то время назад информация по капитальному строительству формировалась отдельно по бизнес-блокам, и когда она суммировалась, выпадала существенная часть, например, связанная с финансированием обновления основных фондов, не требующих монтажа. С другой стороны, управленческая отчетность не коррелировалась с той, которая имелась в бухгалтерии. «В принципе, когда объем капитальных вложений компании не превышал десятка миллиардов рублей, планирование капитальных вложений как отдельный бизнес-процесс, возможно, был не очень интересен. Но сегодня, когда мы планируем порядка 100 миллиардов рублей капвложений в год, это уже весьма значимый бизнес-процесс», – рассуждает Н. Бухаров. 

Жизнь по графику 

Основа эффективной организации строительства – система календарно-сетевого и ресурсного планирования. Начиная от самых общих, первого уровня, и заканчивая самыми детальными, шестого уровня. Ни в России, ни ранее в СССР, как известно, четкими графиками никогда особо не увлекались, хотя термин «календарно-сетевой график» (обычно в форме диаграммы Ганта) строителям теоретически знаком. «Культура календарно-сетевого планирования была не сильно развита и в советское время, а на постсоветском пространстве полностью утеряна, – подтверждает Бухаров. – Эту культуру мы в компании построили абсолютно заново, с нуля». 

Большую роль в формировании общекорпоративной культуры планирования сыграл проект «Тобольск-Полимер». Принятые и правильно использованные руководством и сотрудниками проектной команды опыт и методология планирования, используемая EPC-подрядчиками, явились своеобразной «прививкой» для всей компании. Безусловно, заслугой работы проектной команды «Тобольск-Полимер», по мнению Николая Бухарова, является тот факт, что в СИБУРе никто уже не использует сакраментальную фразу постсоветских строителей: «Стройка – живой организм, и запланировать ее невозможно». 

Лично для себя директор по капвложениям потребность в планировании всей деятельности и культуру планирования сформировал давно, еще когда работал в западной инжиниринговой компании Kvaerner E&C. А после того как стал отвечать за планирование внутри СИБУРа, начал приучать к этим графикам всех, включая подрядчиков.

«На каждом проекте мы создаем службу календарно-сетевого планирования, которая разрабатывает эти графики. Сначала составляются отдельные укрупненные графики, состоящие из разделов ПИР, МТО, СМР, ПНР и содержащие только сведения лишь о начале и завершении работ на основных объектах внутрипостроечного списка. Далее, по мере поступ­ления информации, начинаем раскрывать каждый из них детальнее». 

Самую масштабную проверку система календарно-сетевого планирования прошла на проекте строительства портового терминала в Усть-Луге. Изначально проект миллиардной стоимости на графике первого уровня укладывается на одну страничку А4. Этого достаточно для презентации, но совершенно не устраивало руководителей строительства, проектирования и пр. Соответственно, далее график уже включал более детальные работы, например, «погружение свай», «монтаж металлоконструкций». При этом было учтено количество машино- и человеко-часов, необходимых для выполнения работ. 

На примере проекта, реализуемого в Усть-Луге, стало очевидно, насколько непростой является внедряемая система для подрядчика. «Ни один российский подрядчик не привык к детальному планированию и тотальному контролю, которые сегодня уже стали частью корпоративной культуры управления проектами. Не многие из подрядчиков в состоянии понять, что от них требуют. Более того, пока что ни на одном проекте нам не удалось найти генерального подрядчика, который был бы в состоянии самостоятельно ретранслировать наши требования субподрядчикам. В итоге мы вынуждены были обходиться без генподрядчика, а требования к составлению календарно-сетевых графиков формировали сами и включали в контракты с подрядчиками», – рассказывает Николай Бухаров. 

Со временем сибуровские подрядчики начали привыкать к возросшим требованиям к планированию. Дело в том, что традиционный российский подход, когда подрядчик обещает все, что угодно, а потом сколь угодно далеко от своих обещаний может и отступить, во многом вызван попустительством со стороны заказчика. Подрядчики СИБУРа уже сейчас, в момент подписания контракта, вынуждены реально оценивать собственные возможности и взвешивать собственные обещания. Соблюдая принятые на себя обязательства, они существенно выигрывают. «Во-первых, мы можем рассматривать вопрос о премировании подрядчика, если он идет в срок или с опережением по неким вехам проекта. Во-вторых, подрядчик может более четко рассчитывать свои затраты», – поясняет Н. Бухаров. 

Общий язык 

По словам руководителя направления «Планирование капитального строительства» СИБУРа Ирины Етерской, требование «работать в единой команде» должно быть принято всеми участниками проектной команды и задействованных подразделений. Недостаточно привлечь в проект классных специалистов по планированию. «До сих пор можно встретить такой подход: он профессионал, вот пусть и работает, обеспечит нам план и прогнозы, предписав каждому, что, когда и как делать. Это ошибка. Такой подход неэффективен, необходимо открытое взаимодействие между специалистами, отвечающими за проектирование, материально-техническое обеспечение, строительство, технологами, эксплуатационниками – причем уже на этапе формирования планов работ и прогнозирования хода проекта», – убеждена И. Етерская. 

Квалификация или даже искусство специалиста по планированию в том и состоит, чтобы объединить всех участников, выстроив единую модель реализации проекта, обеспечив общее информационное пространство и показав, как работа одних специалистов влияет на выполнение работ другими и где возникают «узкие места». 

Поэтому большое внимание уделяется формированию корпоративной методологии: созданию единого «понятийного аппарата», общего языка, на котором будет вестись общение между специалистами по планированию, участниками проектной команды и в целом внутри компании. 

Сметчики высокого полета 

Вместе с внедрением системы календарно-сетевого планирования совершенствуется и система формирования и контроля бюджетов. В нашей традиционной терминологии бюджет проекта или стройки состоит из смет, которые разрабатывают сметчики. Традиционная работа сметчиков раньше была достаточно регламентирована и рутинна. Однако меняющаяся бизнес-культура компании потребовала формирования нового высококвалифицированного пула специалистов, занимающихся оценкой и контролем бюджетов проектов и строек. В том числе такие специалисты должны быть и «мастерами сметного дела». 

Чтобы освежить рутинный ход работы сметчиков на предприятиях и поднять культуру их деятельности на новую высоту, был предпринят ряд организационных новаций. Прежде всего, все сметные подразделения на предприятиях стали выделяться в отдельную функциональную или профессиональную вертикаль. 

С 2011 года сибуровские сметчики начали получать профессиональные аттестаты Федерального центра ценообразования в строительстве и промышленности строительных материалов (ФЦЦС) как специалисты по ценообразованию и сметному нормированию. Сметчики, или «специалисты по ценообразованию», прошедшие обучение и получившие аттестат ФЦЦС, вносятся в Единый федеральный реестр специалистов сметного дела. А именная печать, выданная этим специалистам вместе с аттестатами государственного образца, позволяет идентифицировать разработанную и проверенную ими сметную документацию.  

В задачу функциональной вертикали или профессионального сообщества оценки бюджетов и ценообразования будет входить большой блок вопросов – от планирования вложений в денежном выражении (то, что называется странным словом «освоение») до задачи сформировать систему контроля подрядчиков и приемки выполненных работ.

Консолидация системы 

Выделение профессиональных сообществ планирования и оценки бюджета объединяется единой системой планирования и управления проектами. В ближайшее время предполагается решить множество организационных вопросов, которые позволят создать единую стройную корпоративную систему. 

Помимо организационных вопросов, создание этой системы потребует и решения ряда технических задач. Предполагается, что в центре технической оболочки будет ядро ИСУП (информационная система управления проектами), в которую регулярно подгружается отчетная информация из бухгалтерии, плановая информация из программного комплекса на базе Oracle Primavera, используемого для календарно-сетевого планирования, и данные из плана по бюджетам новой системы бюджетирования, которая еще только появится. Все эти три составные части будут единым механизмом, который обеспечит наличие полного и достоверного плана проектов компании как по срокам, так и по расходам. 

«Три года назад каждый проект в СИБУРе жил своей жизнью, – заключает Бухаров. – Календарно-сетевой график при ежедневном управлении стройкой практически не использовался, многое отдавалось на откуп подрядчикам, и система контроля, которая бы базировалась на таких графиках, практически отсутствовала. Сегодня в компании действует и совершенствуется новая технология планирования капвложений, и в 2012 году основной характеристикой процесса введения этой системы станет ее массовость и переход на уровень линейных подразделений заказчиков капитального строительства предприятий».

Елена Разина

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях