Андрей Малышев

Андрей Малышев, Группа Е4: Бизнес-показатели компании зависят от каждого конкретного сотрудника

О ситуации на рынке инжиниринга в России и перспективах развития компании рассуждает Президент ОАО «Группа Е4» Андрей Малышев.

11 сентября 2013
"Вестник инжиниринга", №4 2013г.

– Прошел почти год с момента вашего избрания Президентом Группы Е4. Как вы сегодня оцениваете ситуацию в компании?

– Когда я пришел, основной задачей было оперативно познакомиться с компанией и коллективом, побывать на объектах и в компаниях группы. Не буду скрывать, впечатление было противоречивое. Профессионализм команды и опыт в реализации масштабных проектов не вызывал сомнения. Более того, убежден, что в основе своей набор компетенций, имеющихся в Группе Е4 на сегодняшний день, – один из лучших на рынке. И при всем этом – трудности в исполнении контрактов, неоднозначная репутация у заказчиков.

Между тем, на рынке инжиниринга именно репутация является одним из определяющих критериев при выборе партнера. Даже ценовое предложение играет меньшую роль. Поэтому в качестве первоочередной своей задачи на посту Президента Группы Е4 я видел именно восстановление репутации компании как команды профессионалов, которая не просто берется за проекты любой сложности, но и доводит свое дело до конца в утвержденные сроки.

Для решения этой задачи необходимо было оптимизировать компанию и предпринять усилия по завершению ряда проектов.

В отношении Группы Е4 в первую очередь были проведены мероприятия, нацеленные на повышение ее функциональной эффективности. Мы пошли на меры по оптимизации структуры головной компании. Параллельно была поставлена задача по внедрению системы мотивации как для сотрудников головного офиса, так и для обособленных подразделений и филиалов: началось внедрение системы КПЭ и мотивационных премий за реализацию проекта.

За прошедшее время нам удалось основательно продвинуться в операционной деятельности. Получилось в кратчайшие сроки мобилизовать материальные и людские ресурсы. Завершены контракты с «Лукойлом» по строительству ПГУ-410 на Краснодарской ТЭЦ, Астраханской ГРЭС и котельной. Первый блок Няганьской ГРЭС был выведен на рынок, несмотря на непростую ситуацию в проекте. Очень важным событием стало открытие контракта с Интер РАО ЕЭС по строительству ПГУ-800 МВт на Пермской ГРЭС. Это большой и сложный проект, предполагающий встраивание в существующие контуры четвертого блока электростанции. Что еще важного было в этом периоде? Восстановление необходимой динамики для исполнения текущих контрактных обязательств по блокам на Череповецкой и Серовской ГРЭС, ПГУ-235 МВт на Ижевской ТЭЦ-1, а также на проекте в Белоруссии по реконструкции котельного цеха Жодинской ТЭЦ-3.

Сегодня наша основная задача – продолжать работать над сокращением разрыва в исполнении графиков и исполнении контрактных обязательств.

– Какие дальнейшие шаги планируется предпринимать для развития Группы?

– Как и в любом бизнесе, ключевой для нас вопрос – это вопрос эффективности. Мы должны повысить операционную эффективность Группы и ДЗО. К сожалению, проведенный нами анализ деятельности Группы и ДЗО свидетельствует, что показатели производительности труда в компании по отношению к рынку невысоки. Нас эта ситуация устраивать не может: Группа Е4 – это еще и инвестор, который вправе рассчитывать на отдачу от вложенных в активы средств.

По каждой из дочерних компаний мы планируем разработать специальную программу повышения эффективности бизнеса. Но убежден, что эти программы не принесут желаемого результата без налаживания эффективного взаимодействия между головной компанией и ДЗО. Например, целый ряд дочерних компаний активно работает на рынке электросетевого строительства. Но мы как Группа до недавнего времени на этом рынке представлены не были.

Ведь, по-хорошему, если у нашей дочерней компании появляется контракт, скажем, на проектирование, мы должны заходить в этот проект «на ее плечах» со всем перечнем инжиниринговых компетенций. Повторюсь: считаю, что «дочки» Группы Е4 – одни из сильнейших на рынке компаний полного цикла реализации проектов. Однако технологическая цепочка разорвана: каждая компетенция существует сама по себе. И наша задача на ближайшее будущее – выстроить систему, которая бы обеспечивала взаимосвязь этих компетенций, мультипликацию результата деятельности одной компании на другие.

– Как вы оцениваете ситуацию на рынке инжиниринга в России и перспективы развития компании?

– Сейчас компания сконфигурирована под существующий портфель проектов, в первую очередь в тепловой энергетике. Но нужно понимать, что рынок в этой отрасли очень скоро будет другим. Объемы строительства новых генерирующих мощностей уже снижаются. И в ближайшие год-два большинство контрактов будет заключаться на реконструкцию и модернизацию существующих энергообъектов.

Вывод номер один: наши дочерние компании, в первую очередь проектные институты, должны уже сейчас задуматься над тем, чтобы предложить рынку новые продукты на базе самых современных решений в сфере модернизации и повышения эффективности действующих генерирующих мощностей.

Вывод номер два: Группе Е4 нужна диверсификация портфеля инжиниринговых проектов. Для этого мы сейчас прорабатываем различные направления: от горнодобывающей и нефтехимической промышленности до дорожного строительства и возведения объектов инфраструктуры. Существует целый спектр больших проектов, финансируемых как частными инвесторами, так и государством, за которые мы можем побороться.

Впрочем, диверсифицировать свой портфель заказов невозможно только путем продвижения в другие области промышленности. Необходимо создавать альянсы по компетенциям с другими компаниями, например, с поставщиками оборудования, иностранными инжиниринговыми компаниями и т. д. Мы должны расширить как свой рынок, так и предлагаемые нами услуги.

– Потребует ли это изменений в структуре компании?

– Рынок инжиниринга вообще очень динамичный. И мы должны научиться быстро перестраиваться под новые обстоятельства: периметр Группы должен быть готов к изменениям, уметь работать в различных условиях, меняться, переквалифицироваться.

Если говорить об изменении структуры, то она должна становиться все более гибкой и универсальной, компания должна стать проектно-ориентированной. Нам необходимо создать систему, при которой бэк-офис будет готов быстро воспринять новый проект из любой отрасли и поддержать его современными управленческими решениями. В первую очередь речь идет об автоматизации всех процессов: от графика управления проектами до управления ресурсами. Потому что сегодня мы, к сожалению, имеем такую конфигурацию бизнес-процессов, которая не всегда позволяет принимать оптимальные решения. Отсюда сбои и по поставкам материалов и оборудования, и в получении финансовых ресурсов, и как следствие – по графикам исполнения работ. Возникающие при этом кассовые разрывы мы вынуждены компенсировать либо за счет кредитов, либо отвлекая деньги от других проектов.

Думаю, не стоит говорить, как это сказывается на эффективности всей Группы. В этой части нам нужно переходить к практике проектного финансирования и четкого проектного управления, которая позволит эффективно использовать существующие ресурсы.

– Как бы вы сформулировали вашу главную цель на посту Президента компании?

– Тут есть две логики. С точки зрения бизнеса существует перечень понятных и верифицируемых показателей эффективности менеджмента: прибыль, выручка, портфель заказов. Но я также понимаю, что в конечном счете все эти показатели зависят от конкретного сотрудника. Если он дает слово и держит его, свои обязательства выполняет и компания. От чего это зависит? От уровня заработной платы, от комфортной инфраструктуры, от сложности и масштаба решаемых задач. У каждого своя мотивация. Главное, чтобы сотрудник с удовольствием ходил на работу. И я хочу сделать Группу Е4 именно такой.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях