Начав сокращать издержки, убедитесь, что ваша стратегия включает в себя то, про что многие забывают.
Благодарим редакцию корпоративного журнала компании РУСАЛ "ALгоритм успеха" за предоставление данного материала.
Об авторе: Джош Питерс – руководитель вашингтонгского подразделения Booz&Company (входит в состав PriceWaterhouseCoopers).
На последнем бизнес-семинаре в январе ко мне подошел представитель довольно крупной энергетической компании и поинтересовался моим мнением на тему сокращения издержек. Он заявил, что их предприятие уже много лет работает над этой проблемой, но нынешние нестабильные времена показали, что недостаточно эффективно. Послушав объяснения топ-менеджера, я сделал для себя вывод, что времена меняются, а ошибки, которые допускают компании в работе над своими издержками остаются, как ни прискорбно, одними и теми же. Большинство фирм представляют себе сокращение издержек как процесс, который спускается сверху вниз и затрагивает основные этапы операционной деятельности предприятия. Без внимания между тем остаются три важнейшие сферы деятельности любой компании, которые, по моему глубокому убеждению, и определяют успешность или неуспешность стратегии по сокращению издержек. Что же это за сферы или аспекты жизни предприятия?
1. Информация. Важен не только объем сокращаемых издержек (что), но и то, как и где вы их сокращаете. Современные экономические условия диктуют компаниям необходимость вкладывать больше ресурсов в те области, которые либо обеспечивают их конкурентоспособность, либо придают добавочную стоимость их продукту. Все остальное должно и может быть подвержено сокращению. Но не менее важно и то, насколько активно компания распространяет информацию о своей стратегии сокращения издержек внутри себя самой. Примером для подражания здесь, пожалуй, может служить Джек Уэлш, который много лет назад задался целью сделать General Electric самой конкурентоспособной компанией в мире. Вы помните, что сделал «Железный Джек»? Он сконцентрировался на тех отраслях и рынках, где GE уже имел лидирующие позиции или имел все шансы их добиться. Все остальные проекты пошли под нож. Для приведения в жизнь этой стратегии он устраивал ежемесячные встречи со всеми 500 топ-менеджерами корпорации, проводил ежеквартальные собрания на заводах и еженедельно обращался к простым сотрудникам с письмами по электронной почте. Джек сделал все, чтобы десятки тысяч сотрудников GE по всему миру понимали логику его стратегии сокращения издержек и претворяли ее в жизнь.
2. Образ мыслей сотрудников. Как можно влиять на то, что думают сотрудники, - спросите вы. Но правда заключается в том, что компании не только могут, но и обязаны это делать. Можно сколько угодно издавать приказы, писать постановления о необходимости сокращать издержки, но они так и останутся словами на бумаге, если образ мыслей сотрудников не изменится. Какие инструменты позволяют менять образ мыслей людей, работающих в компании? Четкая постановка рабочих задач, увязанная со стратегией сокращения издержек, привязка бюджета подразделения к выполнению KPI по сокращениям – все это помогает. Но нет ничего эффективнее, чем личный пример руководителя, который показывает подчиненным свою целеустремленность в деле сокращения издержек.
Здесь уместно вспомнить Toyota. Эта компания добилась вершин успеха, полностью изменив образ мыслей своих сотрудников. Сотрудники Toyota делают каждый шаг, размышляя об улучшениях и устранениях потерь. Во многом этому способствовала и практика постоянно выхода руководителей на производственную площадку – рядовые сотрудники своими глазами наблюдают, что высший менеджмент корпорации точно также сосредоточен на поиске и устранении потерь, как и они. И это, по моему глубокому убеждению, является мощнейшим мотиватором сотрудников Toyota.
3. Центры принятия решений. Традиционно в среднестатистический компании центры принятия решений распределяются согласно корпоративной иерархии: чем выше сотрудник, тем более важные решения он может принимать. Однако работа над сокращением издержек требует несколько иного организационного дизайна. Центры принятия решения должны быть как можно ближе к областям, которые обеспечивают конкурентоспособность компании. Как это выглядит на практике? Приведу несколько примеров из жизни. Например, американская сеть магазинов Nordstorm и гостиничный гигант Ritz-Carlton, которые сделали себе имя на высочайшем уровне обслуживания клиентов, предоставляют огромные полномочия по принятию решений сотрудникам, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. А вот такие компании как Coca-Cola и McDonald’s, для которых главной движущей силой является их бренд, центрами принятия решений сделали региональные маркетинговые подразделения. Одновременно, производители Caterpillar и DuPont, известные на рынке своими качественными высокотехнологичными продуктами, распределили центры принятия решений по всей логистической цепочке.
Мне думается, что компании, которые забывают об этих важнейших аспектах жизни бизнеса, вряд ли способны эффективно сокращать издержки. По той простой причине, что сокращение издержек возможно только при глубоком понимании механизмов работы компании. А информация, люди и решения – это то, что запускает эти механизмы. Основа основ.
