Управление бизнесом в широком смысле можно свести к двум задачам: увеличение доли рынка и снижение затрат
Автор - Евсеев Сергей Николаевич, ведущий специалист Центра Оргпром.
Увеличению доли рынка предшествует управленческая работа по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции или услуг и продвижению их на рынок. Прямым следствием увеличения доли рынка является повышения дохода, при этом получение прибыли не гарантируется.
Снижение затрат однозначно приводит к дополнительной прибыли. Это позволяет предприятию совершать более гибкие маневры, начиная от создания востребованных на рынке новых продуктов, до привлекательной ценовой политики, что, в свою очередь, приводит к увеличению доли рынка. Поэтому организация работы предприятия в направлении снижения затрат является первостепенной задачей высшего менеджмента и неизменной целью акционеров.
Рассматривая положение российских предприятий с точки зрения их конкурентоспособности, очевиден тот факт, что низкая конкурентоспособность многих из них, особенно крупных, вызвана, в первую очередь, присутствием непрофильного бизнеса доставшегося в наследство с советских времен. Это производство питьевой воды, тепла, телефонная связь предприятия и рабочих поселков, услуги автотранспорта, лесопереработка и другое. Для обеспечения гарантированных поставок в условиях плановой экономики, особенно в оборонном комплексе, предприятия имели в технологическом цикле передел от материала до готового изделия и упаковки, что было на то время оправдано. С перестройкой и отказом от планового хозяйства объемы производства упали, что сказалось на себестоимости продукции. Предприятия вынуждены были тащить нерентабельные производства не в силах от них отказаться, так как это грозило местными социальными катастрофами. По этим причинам и по сей день некоторым из них приходится выживать, чего уж говорить о конкурентоспособности.
Обычно используются наиболее распространенные пути снижения затрат и повышения эффективности:
Существует еще способ снижения затрат – это выгодные отношения с поставщиками, направленные на снижение цен на поставляемую продукцию с одновременным улучшением качественных характеристик. Для российских предприятий это фантастика, т.к. наиболее привычны отношения, когда поставщик (обычно региональный монополист) поднимает цену исходя из собственных затрат, вследствие повышения цен на услуги и продукцию естественных монополий.
Если рассмотреть способы снижения затрат с точки зрения независимости действий предприятия – получим следующее: многие из способов для своего осуществления требуют наличия дополнительных внешних условий, без которых невозможно их осуществление. Например: наличие поставщиков, способных обеспечить минимальные риски предприятию; клиенты на аренду и покупку активов и т.д. Снижение же управленческих и производственных затрат зависит только от желания и способности этим заниматься. Если с желанием высшего руководства все понятно – то со способностью и желанием работать над снижением затрат на других уровнях предприятия есть некоторые проблемы.
Советский способ производства в условиях гарантированного сбыта приучил персонал быть «винтиком», выполнять функцию и гордится этим. Современный менеджмент должен настраивать работников достигать цель, решать поставленную задачу, выполняя при этом, несвойственные функции, необходимые (в нашем случае) для снижения затрат. Без мотивации персонала, дополнительного обучения и освоения на практике новых знаний здесь не обойтись.
На крупных преуспевающих предприятиях много внимания уделяется работе с персоналом в вопросах профессиональной подготовки и специального обучения. Есть примеры, когда в течение года проходили обучение в подразделениях подготовки кадров или в сторонних специализированных организациях до 40 % персонала предприятия. Но многие ли из них обучались приемам снижения затрат и повышению эффективности? Добились ли они успехов в практическом применении новых знаний? Востребованы ли приобретенные навыки работников руководителями всех уровней?
Новые знания в вопросах снижения затрат и повышения эффективности не требуют инвестиций в приобретение нового оборудования и технологий. Есть убедительные примеры разработки корпоративных методологий, основанных на мировом опыте применения инструментов повышения эффективности. Известная американская компания ALCOA, взяв за основу «Производственную систему Тоёты» (TPS), в американском изложении это звучит как Лин (Бережливое производство), и переложив её на свою отрасль, разработала корпоративную бизнес систему (ABS), где тремя основными принципами являются: Нет сбыта – нет производства; Устранять потери; Люди – основа системы. Люди являются проводниками системы, направленной на искоренение перепроизводства, заделов и запасов, вскрытие и устранение потерь. Если рассмотреть путь, пройденный General Electric для достижения мирового лидерства – увидим, что сначала были шаги по устранению многообразия путем сокращения реально нефункционирующих (по оценкам рыночных характеристик) подразделений бизнеса, далее произошло осмысление, упрощение и устранение работ, не добавляющих ценности. Эффективная работа по ликвидации скрытых потерь и ориентации на заказчика позволила компании повысить конкурентоспособность и стать лидером в бизнесе. Компания General Electric пошла еще дальше, проведя целенаправленную работу по снижению вариаций в уже рационализированных производственных и управленческих операциях с применением методологии Шесть сигм (понятие Шесть сигм, как статистический показатель процесса, впервые ввела компания Motorola). В течение трех лет от начала применения Шесть сигм компания получила дополнительную прибыль в два миллиарда долларов. Всеобщее вовлечение и обучение персонала, применение новых методов повышения эффективности – путь компании «General Electric» к мировому лидерству.
К чему на российских предприятиях обычно сводится работа по снижению затрат?
В административном порядке (сверху) руководителей обязывают найти возможность сокращения расходов во вверенных службах. Улучшается конструкция и технология; расширяются зоны обслуживания и сокращается персонал; начинают экономить на закупках, зачастую во вред качеству и т.д. Приводит ли это к повышению конкурентоспособности? Не увеличивается ли риск возникновения дефектов? В лучшем случае удастся снять с подразделений запасы, приберегаемые руководителями на «черный день».
Максимальный и долгосрочный эффект по снижению внутренних издержек на предприятии дает «свежий взгляд» на действующие процессы. Почему мы должны держать на складе двухмесячный запас сырья или комплектующих? Почему мы не исключаем из типового техпроцесса операции, которые не требуются заказчикам? Почему нельзя переставить оборудование? Кто сказал, что техническое обслуживание оборудования дело только службы механика и энергетика? Почему по изготовлении продукции документы готовятся и проверяются две недели? Таких вопросов множество в каждом подразделении предприятия. Требуется отступить от сложившихся стереотипов и по новому взглянуть на привычные вещи. Многое в производстве выполняется так, потому что так делали всегда. Не каждый специалист способен разложить процессы на составляющие, увидеть, где создается ценность, а где выполняется бесполезная работа. Для того, чтобы выявить места создания запасов, лишних движений и перемещений, слабую организацию рабочих мест, потенциал сокращения времени на переоснастку оборудования, пути ликвидации причин дефектов и много другое – требуется освоение персоналом современных методик повышения эффективности с проверкой на практике.
Чтобы работа по снижению затрат не носила характер очередной компании, на предприятии может быть разработана и документирована Система Постоянных Улучшений. Задачей этой системы может стать мониторинг, разработка проектов в отношении удовлетворенности заказчиков, дефектов, продолжительности циклов, отходов (выходов годного). Для улучшений могут быть применены упомянутые выше современные инструменты повышения эффективности Лин (Бережливое производство) и Шесть сигм.
Информационные технологии по определению не дают на выходе снижения затрат. Они помогают вскрыть их. После этого требуется устранение источников потерь. Применение современных информационных технологий, к примеру ЕRP, дорогое удовольствие для предприятия и может быть достаточно эффективным, если внедрение произвести после выстраивания процессов с ориентацией на требования и ценности для заказчика, а так же после ликвидации скрытых потерь.
2006г.
