Экономический лоцман бизнес-морей: Контроллинг в Германии

Теме контроллинга мы уде­ляем немало внимания, по­скольку количество предпри­ятий, внедряющих систему «корпоративного управления результативностью», постоян­но растет. Общеизвестно, что его истоки берут начало в Герма­нии. Поэтому беседа с членом правления Мюнхенской акаде­мии контроллинга (Controller Akademie AG) профессором, доктором Мартином ХАУЗЕРОМ (Martin Hauser)  будет интересна многим чита­телям.

05 июля 2011

Теме контроллинга мы уде­ляем немало внимания, по­скольку количество предпри­ятий, внедряющих систему «корпоративного управления результативностью», постоян­но растет. Общеизвестно, что его истоки берут начало в Герма­нии. Поэтому беседа с членом правления Мюнхенской акаде­мии контроллинга (Controller Akademie AG) профессором, доктором Мартином ХАУЗЕРОМ (Martin Hauser)  будет интересна многим чита­телям.

— Господин Хаузер, расскажите, пожалуйста, когда появилась концепция контроллинга? Чем, собственно, этот термин отлича­ется от понятия «контроль»?

—     Контроллинг — значитель­но более широкое понятие, чем контроль. Это целенаправлен­ное планирование и управле­ние компанией. Контроллинг «озабочен» выстраиванием ее будущего. Контроль же направ­лен в прошлое и ограничивает­ся только сравнением «плана» и «факта».

Как управленческая функция контроллинг используется с 70-х годов прошлого столетия, при­чем преимущественно в компа­ниях Германии, Австрии и Швей­царии. Его внедрение в значи­тельной степени связано с име­нем Альбрехта Дайле (Albrecht Deyhle) — пионера контроллинга и основателя компании Controller Akademie. Он, в частности, мно­го сделал для того, чтобы суще­ствовало единое понимание за­дач и роли контроллера в ком­пании.

— Вы являетесь членом Меж­дународной группы контроллинга, которая в сентябре 2002 года представила миссию контролле­ра. Какие задачи должен решать контроллер в организации?

— Контроллеры — это навига­торы деятельности компании. Они выполняют функцию упра­вленческого сервиса — обеспе­чения руководства компании релевантной для принятия ре­шений информацией (напри­мер, в виде ключевых показате­лей). Роль контроллера — это роль экономического лоцмана, помогающего капитану привес­ти корабль в порт. В качестве «порта» выступает величина прибыли. Контроллеры должны создать внутрифирменную про­зрачность. Речь идет о прозрач­ности стратегии, доходов и рас­ходов, а также о прозрачности поступлений и выплат.

Кроме того, контроллеры иг­рают в компании роль модера­торов и коучей, являясь, по су­ти, экономическими «спарринг-партнерами» менеджеров.

—  Некоторые эксперты ото­ждествляют контроллинг с управ­ленческим учетом. Между ними больше сходства или различий?

— Нет, это не одно и то же. Управленческий учет — это только та часть системы конт­роллинга, которая связана с уче­том значений финансовых кате­горий (например, доходов и рас­ходов). Инструменты контрол­лера включают в себя еще стра­тегические и оперативные методы планирования, а также методы анализа полученных цифр. Другими словами, конт­роллеры — это не «управленче­ские бухгалтеры» (management accountants), а скорее «страте­гические бизнес-бухгалтеры» (strategic business accountants).

— Какова необходимость вне­дрения системы контроллинга в компании? Какие задачи она ре­шает?

— Контроллинг нужен всегда и везде! Особенно он востребо­ван в периоды ухудшения эко­номической ситуации. Сущест­вование компании зависит от того, насколько хорошей явля­ется информационная основа принятия управленческих ре­шений, которую создает как раз контроллер. Контроллинг вос­требован в динамичных, быстро растущих компаниях. Принятие стратегических решений здесь основывается на хорошо подго­товленных бизнес-планах. Ну­жен ли менеджеру контроллер, зависит от того, насколько хоро­шо менеджер справляется со своей работой.

— Какие шаги необходимы для построения системы контроллин­га в компании?

—  Компании нужна прежде всего функционирующая систе­ма внутреннего (управленческо­го) учета, то есть цифры, при­годные для принятия управлен­ческих решений, — это базис контроллинга. Затем внедряется система оперативного планиро­вания, итогом которой являются составленные бюджеты. Потом нужно создать систему отчетно­сти, в которой плановые значе­ния сравниваются с фактически­ми. Далее становится возмож­ным управление на основе от­клонений. После того, как будет накоплен определенный опыт, все это интегрируется в систему управления по целям.

Это, в свою очередь, дает воз­можность оценивать менедже­ров по результатам достижения поставленных целей, с которы­ми напрямую связана и их моти­вация.

На следующем этапе, когда система внутреннего контрол­линга уже функционирует ста­бильно, можно строить страте­гический контроллинг. Сегодня этому аспекту уделяется все большее внимание (вспомните сбалансированную систему по­казателей — Balanced Scorecard).

— Что, на ваш взгляд, необхо­димо для успешного внедрения системы контроллинга?

В первую очередь топ-менедж­мент, который полностью под­держивает идею контроллинга. Затем профессионалы контрол­линга. Это должны быть очень квалифицированные специали­сты, обладающие компетенция­ми «архитектора методов». Конт­роллер выбирает инструменты, пригодные для решения проблем конкретной компании.

Кроме того, для успешного внедрения контроллинга нужна функционирующая информаци­онно-технологическая система, в которой хранится и обрабатыва­ется информация, используемая при принятии решений. Немало­важный фактор — открытая кор­поративная культура, предпола­гающая наличие диалога и спо­собствующая процессу обучения.

— Что является показателем результативности системы конт­роллинга?

— Свободный денежный по­ток (FCF). Это конечный пока­затель в системе управления, ориентированный на рост стои­мости. В отличие от балансовой прибыли на него не влияют многочисленные нюансы учет­ной политики.

Если плановые значения сво­бодного денежного потока дис­контировать по ставке средне­взвешенных затрат на капитал (weighted average cost of capital), то становится понятным, напра­влена ли разработанная компа­нией стратегия на увеличение стоимости бизнеса или нет. Это связано со здравым желанием любого предпринимателя иметь в конце года в кассе больше, чем было в начале.

Однако наряду с показателем свободного денежного потока, отражающего финансовые успе­хи компании, контроллинг уде­ляет большое внимание и другим показателям. Это могут быть, на­пример, показатели удовлетво­ренности персонала, лояльности клиентов, доли рынка, качества процессов, мотивации или ком­петентности сотрудников и т. д.

— Как построена система кон­троллинга в немецких компани­ях? Существуют различия между российским и немецким контрол­лингом?

—         Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Формат сис­темы контроллинга в немецких компаниях в значительной сте­пени зависит от размера компа­нии и от отраслевой принадлеж­ности. Компании, работающие в остроконкурентных отраслях и имеющие соответственно не­большую маржу прибыли, зача­стую строят очень сложные и дорогие системы контроллинга. В фирмах средних размеров ак­цент, как правило, делается на простоту и наглядность. В этом случае большую роль играют практичность и затратность соз­даваемой системы.

Контроллинг создает для ме­неджера ту информационную базу, на достоверность которой можно положиться и строить на ней процесс принятия решений.

Я думаю, что разница между прозрачностью цифр россий­ских и немецких компаний дос­таточно велика. На основании имеющейся у меня информации я могу предположить, что это одна из самых больших проблем российских компаний.

—  Каким российским пред­приятиям будет полезно вне­дрить должность контроллера или отдел?

— Я думаю, что все россий­ские компании могут извлечь пользу от внедрения контрол­линга. Он изменяет сознание и поведение всего управленче­ского персонала. Все начинает­ся с ответственности за свои затраты у мастера на производ­стве и заканчивается прозрач­ностью стратегии, которую ре­ализует топ-менеджмент ком­пании. 

«Тематический ковер» контроллера (небольшая выдержка) 

 

Управленческая информация

Внутрифирменное планирование

Управление по целям

Управление концерном

Например, отчетность/ консолидация; «кокпит» топ-менеджмента / EIS

Например, портфельный анализ и планирование деятельности; бюджетирование

Например, портфельный анализ и планирование дея­тельности; бюджетирование

Управление СБЕ

Например, расчет результа­тивности СБЕ / управленчес­кий расчет результатов деятельности

Например, стратегическое плани­рование СБЕ; годовое бюджетирование СБЕ

Например, система KPI для систем управления по целям и стимулирования внутри СБЕ; Balanced Scorecard СБЕ

 

Сбыт

Например, анализ ценности для клиента; анализ прибыль­ности каналов сбыта; система информации о сбыте

Например, планирование ассор­тиментной политики; принятие решений по ценам; бюджетирование сбыта

Например, регулирование деятельности центров при­были; система стимулирова­ния отдела сбыта

Производство

Например, гибкий расчет плановых затрат; расчет зат­рат по процессам

Например, Make or Buy-решений; бюджетирование завода

Например, ответственность центров затрат; Balanced Scorecard производства

НИОКР

Например, расчет результатов по НИОКР-проектам; ключе вые показатели результатив­ности НИОКР-процессов

Например, портфельное плани­рование проектов НИОКР; NPV-анализ новых продуктов; бюджетирование НИОКР

Например, система KPI для ответственных за отдельные портфели и проекты

Персонал

Например, система информа­ции о персонале; отчетность по персоналу; контроллинг повышения квалификации

Например, бюджетирование развития персонала и менеджмента

Например, Balanced Scorecard сферы управления персоналом

  

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях