Поставки продукции непосредственно потребителям, минуя посредников, создание собственных экспедиторских служб, переход на массовые контейнерные перевозки и даже строительство собственных портов. Эти и многие другие меры призваны сократить транспортные расходы РУСАЛа. О реализуемых проектах, изменениях стратегии и структуры дирекции по транспорту и логистике в этом интервью рассказала директор по транспорту и логистике Мария НИКИТИНА.
Мария НИКИТИНА, директор по транспорту и логистике
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
– Сложная ситуация в экономике заставляет все дирекции и службы РУСАЛа экономить, сокращать затраты, оптимизировать свою деятельность. Изменилась ли в этой связи стратегия Компании в сфере транспорта и логистики?
– Действительно, мы находимся в условиях достаточно жесткой конкуренции на рынке, стагнации мирового потребления, снижения цены на алюминий, сокращения спроса. Все эти факторы заставляют производителей пересматривать свои стратегии. В какой-то момент они могут оставаться конкурентоспособными за счет снижения затрат, выпуска новых продуктов. Но если стоимость продукции снижается еще больше, то необходимо изыскивать какие-то иные пути. РУСАЛ в данной ситуации сделал акцент на качество и целевую работу с конечным потребителем. В связи с этим пересмотрена и стратегия дирекции по транспорту и логистике: мы должны обеспечить поставку конечным покупателям, даже самым мелким, нашей продукции высокого качества, с заданными потребительскими свойствами, по конкурентоспособной цене и в сжатые сроки.
– Насколько успешно удается решать эти задачи? Конкурентоспособен ли РУСАЛ в сфере логистики на фоне остальных производителей алюминия?
– Если взять наших ключевых конкурентов, то для них доля транспортных затрат в себестоимости продукции не превышает 1%. У нас она, если учитывать доставку сырья и все транспортные плечи, в 2-3 раза выше, а в некоторых случаях доходит и до 5%. И этому есть объяснение. Ключевое преимущество большинства мировых производителей алюминия заключается в том, что их производства расположены поблизости портов, они более гибкие при выборе услуг и сервисов, могут опережать нас по срокам доставки. Нам же сначала надо преодолеть расстояние в 4-5 тыс. км, доставив металл с заводов до ближайших портов. Естественно, это требует дополнительных финансовых расходов, затрат времени.
Дело в том, что все алюминиевые заводы в России строились вблизи источников электроэнергии, поскольку это наибольшая статья затрат. А то, что они находились в тысячах километров от портов, мало кого интересовало, ведь прежде алюминиевая промышленность ориентировалась на внутренний спрос. Теперь, отправляя значительную долю продукции на экспорт, нам необходимо быть достаточно гибкими, чтобы компенсировать время на доставку металла до порта, затраты на его складирование и погрузку. Кроме того, мы более, чем другие компании, вынуждены обеспечивать себя недорогими услугами.
Когда мы проанализировали ситуацию, то увидели, что за счет объединения функционала можно значительно повысить эффективность, поэтому в нынешнем году было принято решение об объединении всех служб в рамках дирекции по транспорту и логистике.
– За счет чего можно компенсировать эти недостатки?
– Исходя из видения проблемы, родилась идея объединения транспортной логистической услуги. Долгое время в Компании компетенции в сфере транспорта и логистики были распределены между разными службами: одно подразделение занималось отдельно фрахтом транспорта, другие – РЖД и портами как монопольным сегментом, ДТЛ в большей степени взаимодействовала с операторами подвижного состава. Когда мы проанализировали ситуацию, то увидели, что за счет объединения всего этого функционала можно значительно повысить эффективность. Поэтому в нынешнем году было принято решение об объединении всех служб в рамках дирекции по транспорту и логистике.
– В чем преимущество такого объединения?
– Объединение компетенций позволило нам выстроить всю цепочку поставки продукции до конечного потребителя. В этой схеме мы переходим к взаимодействию с клиентами по принципу door to door, начинаем общаться с конечным потребителем, мы как транспорт готовы к отказу от услуг трейдеров, которые бы перепродавали нашу продукцию. Мы очень рассчитываем, что новая идеология позволит нам выстроить эффективную логистику, достичь необходимого value в части сокращения транспортных затрат и доведения Компании до конкурентного уровня транспортных услуг, несмотря на то, что значительные транспортные плечи – наш ключевой конкурентный недостаток.
– Какие еще рассматриваются варианты организации эффективной работы дирекции по транспорту и логистике?
– Когда мы проанализировали нашу географию, опыт, ресурсы, то увидели, что по сути можем выступать в роли крупного транспортного сервиса. В транспортной части мы реально можем конкурировать с крупнейшими мировыми лидерами этой услуги. Мы очень долго занимались сокращением транспортных затрат, знаем все инструменты, имеем опыт работы как в России, так и за рубежом, смотрим на сервис комплексно. Это дает нам реальное преимущество. Стоимость нашей услуги по сравнению даже с крупными транспортными компаниями, которые много лет работают на рынке (такими, как, например, Steinweg и Access World,бывший Pacorini) и являются очень эффективными, вполне конкурентоспособна. Поэтому уже в текущем году мы планируем взять в тайм-чартер первое судно, например. Это позволит нам не только организовать транспортировку собственной продукции, но и заработать на оказании данной услуги сторонним заказчикам.
Мы имеем богатый опыт работы на рынке, все необходимые компетенции, что дает нам серьезный задел. Оказание услуг третьим лицам в тех случаях, когда это целесообразно, позволит снизить наши затраты и сократить себестоимость. И это является одним из ключевых направлений, в которых мы хотим развиваться.
Сегодня у нас существует порядка 600 точек поставок готовой продукции по всему миру. Во многие из них поставки уже осуществляются по принципу door to door, иначе говоря, мы предоставляем весь комплекс услуг конечному потребителю.
– Какие еще востребованные услуги в сфере транспорта и логистики может сегодня оказывать РУСАЛ сторонним заказчикам?
– Есть несколько тем, которыми мы активно занимаемся. Например, в этом году намерены организовать самостоятельный экспедиторский сервис в Новороссийском порту в части глинозема и, возможно, готовой продукции. Мы достаточно много занимаемся этим вопросом, усиливаем наши компетенции в области таможни, портов, логистики и т.д. Нам это интересно. Мы понимаем, что могли бы стать экспедитором и в части морских контейнеров.
– Какие направления приоритетны для вашей дирекции на внешних рынках? Где Компания намерена проявлять повышенную активность?
– Сегодня у нас существует порядка 600 точек поставок готовой продукции по всему миру. Во многие из них поставки уже осуществляются по принципу door to door, иначе говоря, мы предоставляем весь комплекс услуг конечному потребителю. Такой подход отработан с покупателями в Турции, на рынках Европы и Юго-Восточной Азии. Меняются и подходы: мы переходим на отправку продукции в контейнерах, зачастую небольшими партиями при более частых поставках. Поэтому особое значение придается таким требованиям, как срок поставки, дисциплина выполнения заказа и т.д. Раньше такого не было.
Мы и дальше собираемся проявлять активность на территориях других государств. Сегодняшнее перераспределение рынка продаж позволяет нам по-другому взглянуть на конкуренцию в этом секторе, чтобы занять в нем свою нишу.
– А какие направления являются наиболее сложными и проблематичными?
– Непросто работать с американским рынком, который является самым удаленным, оторванным в логистическом взаимодействии. Хотя объемы поставок на американский континент в последнее время выросли, поскольку экономика США показывает стабильный, устойчивый рост – в отличие от европейской и азиатской. Поэтому американскому рынку мы уделяем особое внимание, в том числе и поступающим претензиям. При этом доставка продукции туда сопряжена со многими сложностями: транспортировка по железной дороге на большое расстояние, перевалка в очень непростых условиях в российских портах, очень продолжительный фрахт судов, который может достигать 30 дней с учетом всех комплексных судозаходов. В таких условиях особенно важно обеспечить сохранность продукции с добавленной стоимостью. На этом мы сейчас и фокусируемся, очень активно работаем с нашими американскими коллегами над составлением такой логистической схемы, которая исключила бы сбои по всей транспортной цепочке.
– С какими еще сложностями при организации международных перевозок приходится сталкиваться?
– Одна из самых напряженных ситуаций связана с контейнерными перевозками. Отправка продукции заказчику в 20-футовом контейнере – это, по сути, точечная доставка. Сегодня РУСАЛ сосредоточен на том, чтобы максимально перейти на работу с конечным потребителем, часто это можно сделать только с помощью контейнерных перевозок. За последние три года их объем вырос втрое. В то же время российский рынок потребления как раз показывает совершенно обратную тенденцию, импорт существенно сократился – на 40% за два года. При этом контейнеры в нашей стране появляются после выгрузки продукции, которая поступает по импорту.
Таким образом, на внутреннем рынке образовался острейший дефицит контейнеров. Конечно, можно купить порожний контейнер где-нибудь в Японии, привезти, например, в Красноярск, загрузить и отправить потребителю. Но он выйдет «золотым», никакая маржа не сможет окупит все эти затраты. Такая ситуация неизбежно приводит к проблемам с качеством. Из-за дефицита мы вынуждены брать любые контейнеры, какие только прибывают в Россию. А затем получаем рекламации: ржавчина, грязь, мусор и т.п. Порой контейнеры находятся в непригодном состоянии, и нашим предприятиям приходится приводить их в порядок, ремонтировать – только чтобы обеспечить наличие товарного средства и доставку продукта потребителю.
– Насколько в таком случае перспективны для России, и РУСАЛа в частности, контейнерные перевозки, если они сопряжены с такими трудностями?
– Сам по себе рынок доставки в контейнерах характеризуется более высокой сохранностью продукции, ее качеством. При отправке металла в контейнере на него приходится меньшее количество операций, сведена к минимуму вероятность каких-то повреждений, внешних воздействий. Поэтому такой способ более безопасный, хотя со временем он становится все более затратный в силу факторов, о которых я уже сказала. Снизить их влияние поможет наше вхождение в операторский, экспедиторский бизнес в части морских контейнеров. Мы стараемся получить эту компетенцию, пытаемся самостоятельно оборачивать контейнеры. Это позволит нам быть более чувствительными к рынку, получить преимущества в плане услуги и ее стоимости, гарантирует более высокое качество.
Мы действуем по двум направлениям. Во-первых, стараемся заключить прямые договоры с линиями напрямую и по сути будем выступать в роли экспедитора. То есть договариваться с железнодорожным перевозчиком, с морской линией и организовывать всю перевозку. Мы планируем выстроить эту работу внутри РУСАЛа. А во-вторых, хотим организовать эту услугу от отдельного юридического лица. Здесь мы взаимодействуем с одним из наших партнеров – компанией РТК, которая профессионально оказывает услуги по оперированию подвижным составом. Мы посмотрим, какое из направлений окажется более эффективным, и в результате туда и перераспределим наши объемы.
– Как сегодня складываются взаимоотношения РУСАЛа с главным российским транспортным монополистом – РЖД?
– Сегодня на долю РЖД приходится до 50% транспортных расходов РУСАЛа в целом, даже с учетом фрахта судов, доставляющих глинозем и бокситы. Это огромная часть наших затрат. Каждый год мы проходим тяжелую, напряженную процедуру согласования цены, и находить общий язык с этой естественной монополией очень непросто. В том числе и из-за ее закрытости. Наша глобальная идеология в этом направлении – создание прозрачных условий как в части управления монополией, так и формирования тарифов. Добиваться этого мы хотим двумя методами.
Мы предлагаем, чтобы в системе тарифообразования РЖД ушли от множества коэффициентов и вернулись к прозрачной, понятной всем участникам рынка схеме. И даже по собственной инициативе приступили к разработке так сказать «идеальной модели» прейскуранта, на основе затратного метода.
В частности, РУСАЛ приступает к разработке нового Прейскуранта №10-01 – именно этот своеобразный прайс-лист, утвержденный правительством РФ, устанавливает порядок формирования тарифов на грузовые железнодорожные перевозки. В нынешней редакции это достаточно запутанный документ, для каждого груза там установлено множество коэффициентов, и даже специалисты не могут понять, на каком основании и для чего они все существуют. Кроме того, в нем утвержден принцип перекрестного субсидирования, который также непрозрачен и вызывает множество вопросов. Поэтому мы и предлагаем, чтобы в системе тарифообразования РЖД ушли от множества коэффициентов и вернулись к прозрачной, понятной всем участникам рынка схеме. И даже по собственной инициативе приступили к разработке так сказать «идеальной модели» прейскуранта, на основе затратного метода. Она будет показывать, сколько конкретно каждая компания должна платить за ту или иную перевозку на определенное расстояние, отталкиваясь от метода реальных затрат.
– А вы уверены, что РЖД и правительство захотят принять новый прейскурант?
– Может, и не захотят, но в этом направлении нужно делать определенные шаги. Думаю, что наш подход поможет сделать систему тарифообразования открытой. Мне кажется, что как раз сегодня назрела ситуация, когда бизнесу нужна прозрачность в данной сфере, просто нет инструмента. И мы этот инструмент дадим.
А второе направление – это прозрачность доступа к услугам инфраструктуры. Известно, что ее пропускные способности являются государственной тайной. Хотя с учетом возможностей современных инструментов, интернета, гугла, спутников она остается тайной, похоже, только для РЖД. Поэтому мы предлагаем выстроить систему взаимоотношения с Российскими железными дорогами в части перемещения вагона через работу информационно-торговой площадки – аналогия Яндекс такси. Организовать ее можно на специализированном портале в интернете: мы указываем, что нам нужен вагон в определенной точке для перевозки конкретного объема грузов. Таким образом, станут понятны и доступны для всех ограничения пропускных способностей.
Безусловно, мы занимаемся и другими вещами: и нашими тарифами, и повышением эффективности, и переводом объемов с автомобильного на железнодорожный транспорт. Так, на днях должен выйти очередной приказ РЖД о предоставлении скидки на переходящие объемы. Но в целом наш опыт и знания позволяют более системно смотреть на проблемы и добиваться соответствующих решений методологического уровня.
– Одним из ключевых звеньев в цепочке доставки продукции от производителя потребителю является морской порт. И именно с действиями портовых служб в прежние годы были связаны многие рекламации, поступавшие от покупателей. Как ситуация обстоит теперь?
– Деятельность российских портов по-прежнему остается причиной значительного количества претензий. Несмотря на то, что мы ежегодно составляем новые инструкции, проводим аудиты, качество портовых услуг падает. К чему уже привыкли и операторы, и грузоотправители. Поясняется это тем, что порты тоже стараются сокращать свои затраты, нередко в ущерб качеству. И это – еще один аргумент в пользу создания собственной экспедиторской службы. В таком случае мы сможем сами контролировать качество оказываемой нам услуги, вопросы подработки металлов в порту, переупаковки и т.д. Что позволяет уменьшить затраты и при этом улучшить качество.
РУСАЛ, несмотря на долгосрочные отношения с ключевыми российскими портами, глобальное стратегическое партнерство с ними, все-таки настроен на строительство собственных глиноземных терминалов.
– Несколько лет назад РУСАЛ изучал вопрос строительства собственного порта на Дальнем Востоке. Эта тема остается актуальной?
– Да, строительство собственных специализированных терминалов является перспективным направлением, и это поможет снять ряд существующих проблем. Сегодня мы наблюдаем усиление государственного монопольного контроля над портами, что видно и по поведению основных игроков на рынке. Например, большинство крупных компаний уже имеют свои порты. Это говорит о том, что инвестировать в данное направление становится выгодней, чем в собственный бизнес. Вот и РУСАЛ, несмотря на долгосрочные отношения с ключевыми российскими портами, глобальное стратегическое партнерство с ними, все-таки настроен на строительство собственных глиноземных терминалов. В первую очередь в порту Ванино, где у нас есть транспортные активы, а также риски вытеснения из ключевых портов. На данный момент мы находимся на стадии заключения договора на проектирование, надеюсь, он будет подписан в самое ближайшее время. Мы имеем хорошие условия для дальнейшей реализации проекта и будем двигаться в этом направлении. Кроме того, в наших планах – развитие глиноземного терминала в порту Новороссийск.
– А почему Новороссийск? Чем интересно Компании именно это направление?
– Во-первых, на юге России у нас нет глиноземного терминала. А во-вторых, возможность использования южного бассейна позволяет нам диверсифицировать риски в части стоимости самого глинозема. Мы же крупный трейдер глинозема, можем покупать его, можем продавать – это наша степень свободы.
Кроме того, в последние несколько лет мы активно используем полувагоны, которые загружаем глиноземом после транспортировки основных массовых грузов. И именно Новороссийск является одним из портов, куда в огромных количествах доставляются в полувагонах и черные металлы, и уголь, то есть происходит высвобождение подвижного состава. А значит, за счет этого мы можем еще сократить свои затраты.
– Работа, о которой вы рассказали, ведется параллельно с формированием новой структуры дирекции по транспорту и логистике. Каких еще изменений следует ждать?
– Мы реструктуризируем часть направлений, пытаемся идти в динамике или в трендах современности. Планируем создать региональное операционное подразделение в Красноярске, как большинство представителей транспортного сектора РФ. В рамках дирекции усилим функцию долгосрочного планирования, инвестиций, стратегического видения перспектив своего развития. Более четко будут сформулированы функции отдельных проектов – в части контроля процессов, жесткой постановки целей и сроков. Собираемся формализовать нашу проектную деятельность, вывести в отдельные единицы управление проектами. Надеюсь, что уже к ноябрю у нас будет утверждена новая структура, которая охватывает основные направления.
Беседовал Данил КЛЯХИН
