Этой осенью главным оператором Группы компаний НЛМК стала Первая грузовая компания, сменив на этой позиции прежнего партнера – Независимую транспортную компанию. О причинах такого решения и о принципиальных изменениях в логистике компании – статья вице-президента по логистике Александра Сапронова.
Александр Сапронов, вице-президента по логистике Группы компаний НЛМК
По сложности решаемых задач и объемам бизнеса логистика Группы уникальна и не имеет аналогов в сфере черной металлургии России. Приведу несколько цифр. Транспортный баланс, куда входят внешние и внутризаводские перевозки, составит в 2012 году более 300 миллионов тонн. Для сравнения: годовой объем перевозок РЖД составляет сейчас 1,3–1,4 миллиарда тонн. Еще одна цифра: годовой бюджет логистики составляет около 70 миллиардов рублей. Все это требует от логистического менеджмента предельной ответственности за качество и эффективность своих действий. Мы структурировали логистику на три базовых направления: внешняя, внутризаводская и внутрицеховая логистика. Выделены приоритеты – оптимизация, сокращение расходов, рост эффективности.
Работаем над проектом стратегии развития логистики Группы и планируем представить ее для первого чтения в декабре текущего года. Цель, которую мы ставим перед собой, – сделать логистику Группы компаний НЛМК лучшей в мировой практике.
В транспортировке грузов мы зависимы, по существу, на 100% от работы железнодорожного транспорта. Только на липецкую площадку каждые сутки необходимо доставлять более 1500 вагонов сырьевых грузов. У нас массовые грузы: металл, руда, уголь, кокс, часть из которых перевозится на достаточно большие расстояния.
Так, составы с коксом проходят расстояние в 3600 километров, а их маршрут пролегает по полигонам четырех железных дорог: Западно-Сибирской, Южно-Уральской, Куйбышевской и Юго-Восточной. И ежесуточно в Липецк должно приходить не менее трех маршрутов с коксом.
Еще одно важное направление работы – перевозки окатышей. Их доставка осуществляется в специализированных вагонах – окатышевозах. Этого требует технология выгрузки на Новолипецком комбинате, которая создана под окатышевозный парк. Поэтому их приходится возвращать в места погрузки на Михайловский и Лебединский ГОКи, а значит, фактически принимать под свою ответственность еще одну перевозку – порожних окатышевозов. Если это были бы полувагоны, то такой необходимости можно было бы избежать.
Не менее напряженная работа связана с перевозками готовой продукции. Ежемесячно с Новолипецкого комбината отгружается более миллиона тонн металла. Это десятки спецификаций, сотни потребителей в России и за рубежом.
Для полноты характеристики логистики кратко затрону перевозки металлолома, который мы доставляем на предприятия Группы с 400 станций из 37 субъектов Российской Федерации. Закономерно, что НЛМК – один из ключевых клиентов РЖД и главный клиент Юго-Восточной железной дороги, где расположены Новолипецкий комбинат, СГОК, Доломит и Стагдок.
Однако снижение зависимости от железнодорожной монополии – один из наших приоритетов.
В этом году мы впервые осуществили проект поставки металла на экспорт с использованием судов класса «река-море»: до порта Ростов металл подвозили по железной дороге, а затем перегружали на суда и далее сначала по реке, а затем морем отправляли на экспорт потребителям. Оказалось, что это более экономичный и эффективный способ перевозки, чем привычная схема поставки через Новороссийск. Мы получили новый опыт и, безусловно, в следующем году намерены расширять эту практику вместе с коллегами из службы сбыта.
C 1 ноября железнодорожные тарифы на порожний рейс полувагонов и платформ были унифицированы. Что это значит для нас? Ранее размер тарифа на возврат порожнего вагона определялся классом груза, который перевозили в вагоне. На железной дороге все грузы делятся на три класса: первый, второй и третий. От этого зависит величина тарифа для перевозимого груза и на возврат порожнего вагона. В структуре наших грузов к третьему классу относится металл – самый дорогой по стоимости перевозки. Поэтому и возврат вагона после выгрузки металла был весьма дорог.
К примеру, прямой возврат полувагона из Новороссийска на Новолипецкий комбинат приносил убытки операторской компании. Избежать этого можно было либо за счет увеличения стоимости перевозки металла в Новороссийск, что для нас неприемлемо, либо используя так называемую попутную загрузку. На сленге операторских компаний это называется «переломом» или «отмывкой тарифа». Это значит, что вагон должен был погрузиться и какое-то небольшое расстояние проехать с грузом первого класса, например щебня, что позволяло после выгрузки возвращать порожний вагон по более низкому тарифу.
Этот фактор существенно влиял на логистику движения вагонов, но унификация тарифов радикально меняет всю эту систему. И потребности в «переломе» тарифа больше не актуальны. Порожние вагоны могут возвращаться по единому тарифу независимо от класса груза, который в них перевезли. Чудес, как известно не бывает: унификация затронула тарифы и на груженый рейс вагонов. Для части грузов, прежде всего низко го тарифного класса, они стали несколько выше. В то же время третий класс в основном выиграл. В целом унификация не оказала существенного влияния на тарифные интересы Группы. Мы рассматриваем тарифные перемены как возможность оптимизации наших транспортных издержек за счет расширения вариантов оптимизации логистики, которые предоставляет унификация.
Еще одним важным событием этого года является передача вагонного парка традиционного партнера Группы компаний НЛМК – Независимой транспортной компании – в ОАО «ПГК». Таким образом, функции НТК как активного оператора Группы переходят в Первую грузовую компанию. Это связано с тем, что две компании имеют один и тот же подвижной состав. У Независимой транспортной компании около 30 тысяч универсальных полувагонов. У Первой грузовой – более 80 тысяч. Поэтому объединение парка двух компаний – это объективное решение, благодаря которому можно будет оптимизировать издержки, кадровый состав, ремонт вагонов, организационные и технологические аспекты перевозок. Это очень значимое событие для всех предприятий. Мы к нему готовились, тщательно просчитывая последствия: ведь НТК как партнер зарекомендовала себя с весьма положительной стороны. Коллектив Независимой транспортной компании осуществлял полный комплекс сервисного обслуживания перевозок, и надо признать, что мы не испытывали серьезных проблем в последние годы, которые были весьма непростыми для многих грузовладельцев.
С 1 октября управление вагонным парком НТК перешло к Первой грузовой компании. В конце октября мы провели совместное совещание в Липецке, на котором рассмотрели вопросы взаимодействия, сервисного обслуживания и то, как не утратить положительный опыт качественного сервисного обслуживания, который был накоплен в НТК.
В 2012 году объем внешних перевозок Группы компаний НЛМК составит около 85 миллионов тонн. На 2013 год планируется 90 миллионов тонн. Отсюда – ответственность, с которой мы подходим к сфере отношений с нашим новым партнером: от этого зависит стабильность работы всех предприятий Группы.
Что касается Независимой транспортной компании, то для нее текущая ситуация не означает ухода из бизнеса, это, скорее, изменение функций. Все предприятия группы имеют с НТК долгосрочные договоры. Они продолжают действовать, сохраняется закрепленный в них уровень тарифов на предоставление подвижного состава.
На совещании в Липецке мы сформулировали перед коллегами из Первой грузовой компании наш сервисный заказ: что нам необходимо получать от нового партнера, какие виды услуг, в каком объеме, какого качества. В основу этого заказа легли три фактора: во-первых, уровень тарифных взаимоотношений, который закреплен в долгосрочных договорах с НТК, остается неизменным. Это первое базовое правило – сохранить уровень цен на услуги. Второе правило – поддерживать достигнутый уровень сервисного обслуживания. Более того, мы рассчитываем, что потенциал ПГК как компании с очень развитой филиальной сетью, – а это мощные филиалы, в которых работает по 100–150 человек, – позволит сделать сервис еще эффективнее. И третий фактор – полная ответственность за транспортное обслуживание предприятий Группы.
Для чего, собственно, проводилось это совещание? Нашим партнерам, не знакомым близко с металлургическим производством, нужно понимать его специфику и требования к срокам и доставке сырьевых грузов, а также требованиям к отгрузке готовой продукции, о которых я говорил выше. Убежден, что потенциал ПГК позволит повысить достигнутый уровень качества сервисного обслуживания и наполнить его набором новых сервисных инструментов и новых транспортных продуктов.
Это не выдуманное утверждение. Логистика действительно вокруг нас: во внешней среде, в периметре предприятий, в цехах. Выше я отмечал, что логистика Группы компаний НЛМК структурирована по трем направлениям: это внешняя, внутризаводская и внутрицеховая логистика. Все направления взаимосвязаны, и эффект, который достигается в одном из них, создает синергию на других направлениях. Мы говорили, что комплексы выгрузки окатышей на НЛМК технологически приспособлены для приема специализированных окатышевозов. Перевозки в окатышевозах затратны. К примеру, всего за один состав окатышей с Михайловского ГОКа мы платим на 426 тысяч рублей больше, чем если бы эту перевозку выполняли в полувагонах.
Так внешняя логистика потребовала изменения внутризаводской логистики. Мы поставили цель создать на НЛМК возможности выгрузки окатышей из универсальных полувагонов и таким образом отказаться от окатышевозов. Вместе с коллегами из производственного блока и липецкого ГИПРОМЕЗа решение было найдено – использовать в этих целях вагоноопрокидыватели коксохимического производства, смонтировать конвейер и по нему подавать окатыши в ДЦ-1. Сейчас институт ведет проектную проработку. Этот пример важен тем, что мы отошли от сложившейся практики, наработанных подходов и нашли простые, не требующие крупных затрат решения. Если говорить в целом о внутризаводской и внутрицеховой логистике, то ее ключевое предназначение – снижение операционных и инвестиционных затрат.
Другой пример. В условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры необходим новый подход к управлению цепями поставок слябов с НЛМК на европейские предприятия Группы. Экономия в цепях поставок окажет положительное влияние на конкурентоспособность продукции наших активов в Европе.
Изменение традиционного подхода требуется и по отношению к логистике парка вагонов, которые используются для перевозки грузов НЛМК. Здесь наши усилия направлены на последовательный отказ от специализированного парка, включая платформы, и переход на универсальный подвижной состав. Это экономически эффективнее по операционным затратам и освобождает нас от инвестиционных вложений. Спецпарка нет на рынке, и его либо приходится закупать самостоятельно, либо привлекать через дорогостоящий лизинг. Все это увеличивает себестоимость продукции комбината. С универсальными полувагонами обратная ситуация, они есть на рынке, их предложение превышает спрос, тарифные условия операторов комфортны.
Мы активизировали деловое взаимодействие с железнодорожниками. В частности, совместно с Юго-Восточной и Северо-Кавказской железными дорогами начаты перевозки металла с Новолипецкого комбината в порты Новороссийск и Туапсе по ниткам графика, без смены локомотивов. Это значит, что маршрут с металлом идет из Липецка в порты без остановок, как литерный поезд. По такой же технологии стали выполнять часть перевозок железорудного сырья со Стойленского ГОКа на НЛМК. Нашли поддержку у руководства Западно-Сибирской железной дороги и ведем подготовку к внедрению технологии перевозок угля с углепогрузочных станций Кузбасса на «Алтай-Кокс» с использованием сформированных дорогой поездных формирований.
В целом за второе полугодие 2012 года за счет оптимизационных решений рассчитываем получить более 320 миллионов рублей реальной экономии транспортных расходов.
Все наши действия подчинены одной цели – повышению эффективности и снижению издержек. Мы стремимся сделать логистику Группы компаний НЛМК лучшей в мировой практике, и я убежден, что для этого у нас есть все возможности.
