Зачем внедрять на предприятии бизнес-процессы

Сегодня практически ни у кого не вызывает сомнений необходимость построения логистической системы предприятия, выстроенной на принципе процессного управления

21 июля 2010

Александр Тарашкевич

Руководитель направления Логистика,

бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

 

Сегодня практически ни у кого не вызывает сомнений необходимость построения логистической системы предприятия, выстроенной на принципе процессного управления. 

Жесткая конкурентная среда определяет и диктует свои требования к эффективности бизнес-процессов. Повышение эффективности бизнес-процессов неразрывно связано с обеспечением максимальной полноты информации о текущем состоянии дел. Большинство людей, влияющих на принятие решений в этой области, согласны с тем, что строить логистическую систему предприятия следует в контексте задач совершенствования бизнес-процессов. Структура многих предприятий является функционально-ориентированной, и в отличие от процессных структур имеет вертикальную топологию и строгую подчиненность сверху вниз, выстроенную в соответствии с выполняемыми функциями. До определенного момента это было эффективно. 

Основными недостатками такой структуры являются: отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, наличие некоторой конкуренции между подразделениями, которая в ряде случаев непроизвольно тормозит процессы, отсутствие заинтересованности сотрудников в конечном результате. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы и имеют множество организационных разрывов, в которых происходит искажение, а порой и вовсе потеря информации. Эффективность функций, выполняемых отдельными подразделениями, зачастую, достигается в ущерб эффективности всего процесса. В такой организации взаимодействие и обмен информацией между подразделениями являются достаточно сложными и имеют множество недостатков. 

Изменить ситуацию призван процессный подход, то есть применение в организации системы процессов. 

Деятельность компании можно сравнить с живым организмом. Живое существо рождается, развивается, проходит стадию расцвета, дряхлеет и умирает. Бизнес в своем развитии зачастую проходит почти такие же стадии. 

Вначале группа единомышленников, зараженных общим энтузиазмом, чаще всего это родственники или хорошие друзья, основывает свое дело. Работе они отдают почти все свое время, все усилия и мысли только о «ребенке», которого еще предстоит вырастить. Далее бизнес растет, а вместе с его развитием расширяется и штат компании. Поначалу к себе зовут друзей, родственников и других «доверенных» людей, особенно на руководящие посты. Им работа, конечно, уже не так дорога, но «ради друга» можно и поработать, тем более что такой руководитель не обидит близкого человека. И, наконец, в тот момент, когда компания, казалось бы, достигла значительных успехов, эффективность ее работы резко снижается. На работе до глубокой ночи сидят все те же основатели, уставшие и уже порядком измученные возникающими, казалось бы, на ровном месте проблемами. У сотрудников появляется недовольство руководством, коллегами, работой, которые в свою очередь провоцируют активные «корпоративные войны» между подразделениями. Фактически предприятие переходит в своем развитии к так называемой стадии «Болота». Это состояние, когда уже невозможно полноценно контролировать работу компании, когда наблюдаются первые признаки потери управляемости. В такой ситуации из свободного плавания придется выбираться на сушу. Работу компании необходимо перевести из разряда искусства в режим ремесла: четко описать цели компании, каждого ее подразделения и сотрудника. 

Именно на этой стадии развития компании, который можно  считать зрелостью компании, необходимо обратить внимание на формализацию деятельности, которая подразумевает, что основные действия работника описаны, и он выполняет работу согласно этому описанию. Конечно же, речь идет об описании бизнес-процессов. 

Итак, что собой представляют процессы? Процесс – это последовательность неких шагов или действий, направленных на достижение определенной цели. Понятие процесса всегда конечно, поскольку процесс всегда завершается, когда достигнута поставленная перед ним цель. Например, процесс закупки начинается с формирования потребности в товаре, а заканчивается поступлением товара на склад. На протяжении процесса может возникнуть выбор, каким именно способом достигнуть поставленной цели, могут быть и ошибочные действия, которые приведут в тупик, заставят вернуться назад и выбрать другой метод или другую последовательность шагов. В общем, процесс, даже самый простейший, не может происходить сам по себе, он так или иначе будет соприкасаться или пересекаться с другими процессами, зависеть от результатов других процессов. Но в своей простейшей форме, процесс всегда останется действием передвижения из точки А в точку Б или превращения из одного состояния в другое. 

Бизнес-процесс – это тот же процесс, только уже имеющий ограничения рамками бизнеса. Иначе говоря, это процесс внутри бизнеса, или совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Управление компанией путем построения системы процессов и управления ими является процессным подходом к управлению. 

Конечно, любой владелец компании или ее руководитель вправе задать вопрос – насколько в современных условиях необходимо заниматься процессным управлением? Ведь сейчас не до этого, сегодня нужно не процессы описывать, а все усилия бросить на преодоление кризиса и его последствий. Доля истины в этом есть. Выделение бизнес-процессов, их описание и внедрение потребуют как финансовых вложений, так и дополнительно озадачит и отвлечет от основной работы и без того перегруженный персонал. Но вот в чем парадокс, если оставить все как есть и не описывать процессы, то потери могут оказаться гораздо большими по отношению к понесенным затратам. 

Не так давно я решил пообедать в кафе, в котором не был уже около года. Несмотря на прошедший год, цены приятно удивили, они стали меньше процентов на 5-10. Это и понятно, доходы населения снизились и, соответственно, пришлось с этим считаться. Я торопился, и поэтому решил не ждать и придти пообедать в другой день. Через некоторое время я все-таки заглянул в то же кафе. Но, к моему удивлению, обнаружил ухудшение сервиса: ожидание готовности блюд неприятно затянулось, качество пищи сильно не пострадало, но оказалось уже не тем, что было раньше, да и, например, хлеб нарезан был уж больно тонкими ломтиками. Значительно ухудшение качества обслуживания сразу бросилось в глаза. Честно скажу, посетить это заведение в третий раз уже не хотелось, привлекательность заведения для меня резко упала. А вот в кафе напротив ситуация оказалась прямо противоположной. И блюдо подали вовремя, и качество пищи оказалось хорошим и обслуживание выдержано на должном уровне. Да и цена оказалась примерно такая же. Даже со стороны было видно, что каждый знает, что необходимо делать и когда. Я специально зашел к ним еще несколько раз и был поражен – ничего не менялось, обслуживание работало как налаженный механизм.

Истоки проблемы, на мой взгляд, кроются в организации работы заведения, а если быть точнее в процессах. Вместо того, чтобы проанализировать работу и найти точки, в которых можно удешевить или ускорить сами процессы (не ухудшая при этом качество), владельцы заведения просто стали экономить на персонале, качестве обслуживания и качестве производства. Не уверен, что выбранная стратегия оправдана, будущее такого заведения весьма туманно.

Как правило, на предприятиях в производстве большое внимание уделяется качеству выполнения функций и операций изготовления продукции, а интерес  к бизнес-процессам минимален или почти отсутствует.

При внедрении процессного управления весьма острой оказывается проблема перестройки деятельности предприятия в контексте осмысления и совершенствования бизнес-процессов. Давайте сравним два принципа формирования огранизационной структуры предприятия – функциональную и организационную – по принципу преимуществ и недостатков.

 

 

Функциональная оргструктура

Процессная оргструктура

Преимущества

Экономия на ресурсах за счет их централизованного использования

Высокое качество выполнения отдельных функций за счет глубокой специализации

Легкость поиска и подбора персонала

Наличие ответственного за сквозные процессы

Легкость построения системы мотивации за счет ориентации на конечный результат Гибкость, высокая скорость выполнения процессов

 

Недостатки

Наличие конфликтов между функциональными службами

Нет заинтересованности в результате в целом

Медленное выполнение процессов

 

Повышенные требования к квалификации персонала

Невысокое качество выполнения отдельных сложных функций

Увеличение интенсивности работы персонала

 

Если поставленные цели и задачи не столь масштабны и размер компании невелик, то вполне подойдет и функциональная структура. Но какой офицер не мечтает стать генералом. Рано или поздно все равно придется переходить к процессной структуре и процессному управлению, главное не опоздать и все сделать вовремя.

И все же, если компания приняла решение о переходе к процессному управлению и работе над бизнес-процессами, то следует начать с понимания того, что происходит в компании, какие процессы существуют и как они проистекают. В общем, необходимо начать с описания текущей деятельности, создания схемы «Как есть». Уже на этом этапе можно найти множество узких или проблемных мест. Далее необходимо сформировать схему «Как надо». Это практические пожелания, то состояние, которое вы хотите получить в итоге. Как бы мы не мечтали об идеальных процессах, со схемой «Как есть» придется считаться, это текущая жизнь компании. После детальной проработки процессов, их анализа и сопоставления схем «Как есть» и «Как надо», получится схема «Как будет».

Описанные бизнес-процессы в первую очередь необходимы руководителям отделов и подразделений всех уровней. Правильно описанный и работающий процесс обеспечивает прозрачность отношений между подразделениями компании, определяет сроки и условия этих отношений, определяет четкую последовательность действий по шагам. Очень часто документирование простого процесса может выявить множество узких мест, которые требуют незамедлительно вмешательства и корректировок. Бизнес-процессы в компании можно разделить условно на группы:

 

  1. Основные процессы (процессы, которые непосредственно способствуют получению прибыли компании)
  2. Процессы управления (процессы, основной функцией которых является управление другими процессам)
  3. Обеспечивающие процессы (процессы, предназначение которых в обеспечении функционирования процессов)

 

Деление на группы условное и не обязательное. Однако такое деление позволяет сгруппировать процессы по общим признакам и облегчает выбор владельцев и участников процессов.

У каждого бизнес-процесс должен быть свой владелец, действующее лицо, отвечающее за эффективность и конечный результат выполнения процесса. Учитывая уровень детализации процесса, можно в зависимости от выполняемых шагов и необходимости принятия решения в определенных точках процесса определить вспомогательных действующих лиц, участников процесса. В процессном подходе используется принцип единоначалия. Каждый процесс может иметь только одного владельца и соответственно всегда можно найти конкретного сотрудника компании, который полностью владеет информацией о работе процесса в каждый момент времени. Именно владелец процесса, имея достаточную компетентность и знание большей части процесса и обладая необходимыми полномочиями, несет ответственность за результативность процесса и обеспечение его необходимыми ресурсами. Ниже приведен пример матрицы распределения ответственности за процессы:

 

   Бизнес-процессы / Оргструктура

Должностные лица

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по производству

Директор по безопасности

Директор по логистике

Директор по персоналу

Директор по ИТ

А1

Продажа

 

О

 

 

 

 

 

 

А2

Закупка

 

 

 

 

 

О

 

 

А3

Производство

 

 

 

О

 

 

 

 

А4

ИТ-Обеспечение

 

 

 

 

 

 

 

О

А5

Доставка

 

 

 

 

 

О

 

 

А6

Охрана и безопасность

 

 

 

 

О

 

 

 

А7

Стратегическое управление

О

 

 

 

 

 

 

 

А8

Управление запасами

 

 

 

О

 

 

 

 

А9

Управление финансами

 

 

О

 

 

 

 

 

А10

Управление персоналом

 

 

 

 

 

 

О

 

 

 

Описание и внедрение процессов является серьезным шагом к формализации деятельности. И здесь нельзя останавливать на половине пути. Но может возникнуть вопрос – не проделана ли большая работа зря. Очень хочется понимать, что процессы описаны правильно и работают эффективно. Ведь если просто описать процессы и не внедрить их в работу, то это может оказаться совершенно бесполезным занятием. О процессах вскоре все забудут, а идея процессного подхода будет похоронена практически еще в зародыше.  Но даже если процессы описаны и внедрены, получаемый эффект может постепенно свестись на нет. И причиной тому служит знаменитая остановка на достигнутом. Нередко компании проделывают огромную работу по внедрению процессного подхода, но в силу разных причин, например, увольнения ключевого сотрудника, останавливаются, и далее процессы не меняют. Но окружение бизнеса все время меняется, меняются и цели бизнеса, а вместе с ними и требуется изменение самих процессов. Только постоянное улучшение и совершенствование процессов позволит развивать компанию с помощью процессного подхода. Ранжирование процессов, то есть оценка процессов по важности и проблемности, позволяет выделить те процессы, на которые необходимо обращать внимание в первую очередь. Как правило, это процессы, которые в значительной степени влияют на достижение целей бизнеса.

Одним из таких процессов у многих предприятий является бизнес-процесс «Производство».

Если компания небольшая, то за процесс «Производство» и все его подпроцессы отвечает начальник производства, все возникающие при этом ошибки он в состоянии исправить сам. В более крупных компаниях за каждый подпроцесс как правило несет ответственность отдельный линейный руководитель, который наиболее полно понимает сам подпроцесс и в состоянии им управлять. В этом случае кроме начальника производства появляются новые участники процесса.

Схема процесса «Производство» может, например, выглядеть так:

В нашем примере в процессе «Производство» участвуют руководители четырех подразделений: отдел подготовки производства, отдел технического контроля, служба главного инженера и транспортный отдел. Причем начальник транспортного отдела и главный инженер могут и не подчиняться напрямую начальнику производства. Логично задать вопрос – как будет начальник производства отвечать за процесс «Производство» в целом, если в процессе задействованы отделы, которым уже поставлены свои конкретные рабочие задачи и к тому же они напрямую не подчиняются начальнику производства. Кто будет определять приоритеты при выполнении этих задач. Как владелец процесса «Производство» начальник производства наделяется правами и полномочия по управлению всеми участниками процесса в рамках самого процесса, даже если они работают в других подразделениях.

Теперь остается разработать показатели, которые смогут оценить процесс по его эффективности. К примеру:

 

Ключевой показатель процесса «Производство» (kpi)

Ед. измерения

Значение прошлого периода

Целевое значение отчетного периода

Степень снижения себестоимости единицы продукции

%

3

7

Степень выполнения производственного плана

%

98

100

Доля нарушений технологии производства продукции

%

4

0

Степень загрузки производственного оборудования

%

84

100

 

Данные показатели легко считать, так как исходная информация для расчета доступна и проста в просчете.

 

В завершение остается:

  1. Оформить описанный процесс в виде документа
  2. Согласовать его с участвующими подразделениями
  3. Утвердить у руководителя предприятия
  4. Дополнить должностные инструкции участников процесса их обязанностями по процессам
  5. Запустить описанный процесс в работу
  6. Постоянно улучшать процесс за счет контроля значений его показателей

 

Только постоянное улучшение и совершенствование бизнес-процессов позволит развивать компанию.

Описание и внедрение процессов является серьезным шагом к формализации деятельности компании, особенно на производственных предприятиях. Малейший сбой в процессах на таких предприятиях может повлечь остановку производства, которое не всегда легко корректировать. Многие компании, внедрившие процессное управление, смогли уменьшить свои затраты. И здесь нельзя останавливать на половине пути. Даже если существенного снижения затрат и не произошло, осознание прозрачности управления компанией, наведение «порядка» в компании – это уже значительный шаг, и это не предел. Описывайте процессы, улучшайте их, меняйте общий подход к процессам, обучайте персонал, смотрите дальше в будущее и успех непременно придет, нужно просто приложить усилия и реализовать полученные знания.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях