Компания на вырост: проект «Управление цепочками поставок» в СИБУРе

В СИБУРе подходит к концу запущенный в 2009 году проект «Управление цепочками поставок». Сегодня уже можно судить о том, как он изменит компанию.

19 августа 2011

Корпоративный журнал «СИБУР СЕГОДНЯ», август 2011г. http://www.sibur.ru

Михаил Гордин, заместитель руководителя Дирекции по развитию, руководитель корпоративного проекта «Управление цепочками поставок»


В СИБУРе подходит к концу запущенный в 2009 году проект «Управление цепочками поставок». Сегодня уже можно судить о том, как он изменит компанию.

Зачем я буду говорить об УЦП?

Очередное анкетирование, выявившее, насколько мы способны управлять изме­нениями в компании, по­казало, что нам не хватает информированности людей и вовлеченности их в про­цесс. Успех проекта зави­сит не только от того, какие решения мы внедрим, но и от того, насколько сотруд­ники компании понимают смысл изменений и как адаптируются к ним, что­бы эффективно работать с новыми инструментами, в новом организационном контуре и в новой инфор­мационной среде.

Управление цепочками по­ставок относится к функ­циям, которые требуют опережающего развития. Проектная команда должна не только завершить про­ект, но и обеспечить даль­нейшее функционирование системы. Мне хотелось бы, чтобы сотрудники компа­нии   понимали,   что   кон­кретно меняется в СИБУРе в рамках нашего проекта, для чего это меняется и как все это скажется на работе предприятий и корпора­тивного центра.

О рождении Проекта: смысл управления цепочками поставок

Функция управления це­почками поставок роди­лась вместе с первой до­ставленной тонной сырья, но инструменты и структу­ры, которые при этом ис­пользовались, не стояли на месте, а развивались - обычно в правильном на­правлении, иногда по дуге или синусоиде, но все рав­но продолжая улучшаться. Два года назад руководство компании решило ускорить это развитие. Придать ему нужное ускорение должен был проект «Управление цепочками поставок».

Мы запросили два десят­ка консалтинговых компа­ний, посмотрели, что они предлагают, поняли, какие услуги мы хотим получить, вызвали на переговоры три-четыре компании и выбрали «Аксенчер». Мы хотели получить сквозной проект - от консультаций по построению бизнес-про­цессов до системного вне­дрения решений, вплоть до программных настроек ИТ-продуктов. «Аксенчер» была одной из немногих компаний, которая не толь­ко предложила такой под­ход, но и имела ресурсы, чтобы его реализовать на практике.

К тому времени наглядным результатом развития си­стемы управления цепоч­ками поставок был «Оптимекс», созданный 6 лет назад и оптимизировавший производственные планы предприятий. Это приноси­ло реальную прибыль: по имеющимся подсчетам, пе­реход от ручного планиро­вания к оптимизационному, выполняемому с помощью «Оптимекса», увеличивал общую маржу холдинга на 5-6 миллионов долларов ежемесячно. Но сейчас мы делаем новый рывок.

На 10 лет вперед

Теперь мы применяем еще более интегрированный подход - формируем не только объемный план с по­мощью средств математи­ческой оптимизации (как в «Оптимексе»), но и строим сбалансированный кален­дарный план всех произ­водств и перемещений в рамках холдинга. А вокруг календарного планирова­ния формализуем и упо­рядочиваем более четкие бизнес-процессы, которые при этом выстраиваются «на вырост». Еще при за­пуске проекта специалисты McKinsey дали нам ценный совет: «Проекты длятся го­дами. Запуская такой про­ект, вы должны думать на 10 лет вперед. Ориентируясь на сегодняшнюю конфигу­рацию вашего бизнеса, вы получите устаревшие ре­шения уже в момент их вне­дрения».

Очень часто такой подход вызывает непонимание: «Смотрите, система нор­мально работает, зачем ее менять?» Но мы в проекте думаем не про «сейчас», а про «потом». Никаких пре­тензий на интеллектуальное превосходство. Просто нам поручили думать о завтра, а кому-то поручено думать о сегодняшнем бизнесе, что тоже требует значительных усилий, интеллектуального труда и времени. Здесь нет противопоставлений, мы должны понимать друг дру­га и оказывать взаимную поддержку.

Планирование спроса

Меняя подходы к планиро­ванию, мы уделяем особое внимание планированию спроса. Традиционно в России, и в СИБУРе тоже, практиковалось «вытал­кивающее планирование» от наличия сырья и пере­рабатывающих мощностей. Мы старались загрузить мощности сырьем и дости­гали максимальной маржи. Ситуация поменялась в 2008 году. Во время кризи­са нам пришлось работать на недозагруженных мощ­ностях из-за ограничений по спросу. Эта ситуация будет воспроизводиться, в принципе, это нормально - работать на мощностях, ко­торые загружены меньше чем на 100 процентов. Но в этих условиях требуется уделять больше внимания спросу   и    потребителям: кому и сколько мы можем поставить. Это называется «вытягивающее планиро­вание» (pull, а не push). 

Когда мы говорим о плани­ровании спроса, мы думаем не о плане продаж. Объем потребления того же поли­пропилена, который в со­временном мире необходим и в какой-то степени неза­меним, - объективная вели­чина. На рынке все равно будут покупать и перераба­тывать полипропилен. Да, от цены зависит конкурент­ная ситуация (выставишь дешевле - продашь, а кон­курент нет), но фундамен­тально потребление поли­пропилена от цены зависит меньше, чем от потребно­сти в нем. Поэтому, когда мы планируем доступный спрос, мы пытаемся выяс­нить общий объем рынка и вычитаем из него то, что уже законтрактовано кем-то другим, получая на выходе, сколько мы принципиально можем продать продукта в конкретном регионе в дан­ный период, ну и, конечно, по определенной цене.

Новые объемы

Такое смещение фокуса ока­жется очень важным, когда мы начнем вводить круп­номасштабные мощности, такие как «Тобольск-Полимер» или ПВХ в Кстове. Это объемы, принципиально превосходящие те, с кото­рыми мы работаем сейчас. Это другая по сложности задача. Понимая это, мы стараемся построить наши бизнес-процессы, инстру­менты и организационную структуру под те задачи, которые появятся через год или через два. Тогда мы сможем объемы, воз­росшие в разы, достаточно быстро разместить на рын­ке, и производство начнет зарабатывать деньги.

Конечно, у нас останется и push, потому что у СИБУРа есть попутный нефтяной газ, который будет посту­пать в любом случае, и от его объемов будет идти планирование переработ­ки. Но мы пытаемся ском­бинировать «вытягиваю­щий» и «выталкивающий» методы планирования, ко­торые по-разному создают ценности. «Выталкиваю­щий» лучше для рынка СУГ и топливных компонентов, а «вытягивающий» - для рынка пластиков и каучуков.

Удлинение горизонта

Одно из ключевых изме­нений - удлинение гори­зонта планирования. До сих пор мы формировали пятилетний и ежегодный бизнес-планы, а также рас­писывали на месяц вперед план операций и сколь­зящий - максимум на три месяца. Сейчас мы вне­дряем 18-месячное опера­ционное планирование. То есть каждый месяц на 18 месяцев вперед планируем спрос и наши ограничения по производству и логисти­ке.

Что это нам даст? Приве­ду пример. Предположим, за 18 месяцев до запуска «Тобольск-Полимера» мы попробуем смоделировать спрос на его продукцию, план производства и ло­гистику. Скорее всего, вы­яснится, что он полностью загружаться не будет. По­тому что возникнут ограничения, которые мы сейчас даже не представляем. За 18 месяцев в этот вывод не поверят, потом начнут проверять, нет ли ошибки, и где-то месяцев за 14 до запуска поймут характер проблем. За 14 месяцев их еще можно решить, разо­бравшись, в чем они - в транспорте, в дистрибуционных складах, в системе распространения, в офи­сах продаж на зарубежных рынках, которых мы сейчас не имеем и которые за два месяца не создашь. Конеч­но, можно индивидуально разработать план для «То­больск-Полимера» и дру­гих крупных проектов, так и будет, но наша задача - уметь системно планиро­вать на более длинном го­ризонте, причем планиро­вать не в рамках отдельных проектов, а в рамках всего холдинга.

Забить гвоздь

Имея подходящий молоток, можно забить гвоздь од­ним ударом, можно двумя, а можно сто пятьдесят раз молотить по гвоздю и ни­чего не забить, потому что не так бьешь, не туда и не с той силой. Например, в планировании спроса - мы уже ввели программный продукт в промышленную эксплуатацию, инструмент есть, но люди, которые работают в этом процессе, только учатся им пользо­ваться. Там масса тонко­стей, которые иначе как личным опытом и непре­рывным совершенствова­нием не освоить.

Ключевая область проек­та - изменения в порядке действий людей и орга­низационных единиц. Они затронут многих. Это все, кто занимаются подготов­кой плана производства и реализации, планиро­ванием ограничений. Это люди, связанные с логи­стикой - как с организаци­ей транспортировки, так и со складским хозяйством. Это «СИБУР-Транс» и под­рядчики, тоже работающие с нами с точки зрения пла­нирования и исполнения. Будет сильно затронута функция диспетчеризации, то есть те люди, которые строят календарные графи­ки, отслеживают и плани­руют процессы производ­ства и отгрузки. Частично будет затронута система продаж, которая пользу­ется этими планами. Всех этих людей нужно обучить и мотивировать.

По восходящей

Когда речь заходит о раз­витии кадров, рисуют кри­вую. Вот человек назначен на новую должность, рабо­тает, изучает свои функции, его эффективность резко идет вверх. Через неко­торое время угол наклона меняется и выходит на пла­то. Человек изучил свою функцию, если есть какой-то рост, то незначительный. А потом ему становится скучно, и кривая начинает падать.

Так же и с процессами - в ближайшее время мы бу­дем находиться на очень крутой кривой, когда с каждым днем повышается эффективность использо­вания новых инструмен­тов. Чтобы поддерживать это ускорение в течение достаточно долгого време­ни, мы вводим ключевые показатели эффективно­сти, показывающие, как мы будем измерять наш успех и мотивировать лю­дей делать свою работу лучше. КПЭ - это ориен­тиры, которые мы даем исполнителям, чтобы они внутри регламентируемых рамок пытались достигать результата, опираясь на свои компетенции и зна­ние процессов изнутри.

Насквозь

Сквозные бизнес-процес­сы, которые мы формируем, - это самый современный способ управления биз­несом. Выстраивается по­рядок взаимно увязанных действий с ориентацией на конечный результат. Отсюда вытекает необхо­димость в организацион­ной структуре, способной поддерживать сквозные бизнес-процессы. Под все модернизируются ИТ-системы.

Специфика сквозных биз­нес-процессов видна на примере управления за­пасами. Если у нас нет сквозного бизнес-про­цесса, мы ставим каждому подразделению отдельную цель по уровню запасов. При этом каждый будет пытаться переложить за­пасы в системе на своего соседа, чтобы уменьшить стоимость у себя. В итоге возникает борьба  между подразделениями. Эф­фективность организации зависит от того, сколько времени она тратит не на внутреннюю борьбу, а на достижение общего ре­зультата. Сквозные биз­нес-процессы позволяют прийти к состоянию, когда вся система работает на минимуме запасов, при­емлемом с экономической точки зрения.

Быть рядом

Достаточно заметное орга­низационное изменение - новый подход к пониманию диспетчерской функции. Теперь на предприятии человек, который отвечает за планирование произ­водства, и тот, кто отвечает за отгрузки, как минимум, должны сидеть вместе и подчиняться одним прин­ципам, потому что это одна и та же функция - постро­ение и исполнение кален­дарного графика. 

Строя сквозные бизнес-процессы, мы должны быть особенно внима­тельны на стыках зон от­ветственности, регулируя взаимодействие на единых принципах и обеспечивая единство информационной среды. Тогда люди на каж­дом отрезке бизнес-про­цесса смогут судить о том, что происходит на смежных участках, и корректировать свои действия, понимая систему в целом и получая информацию о ее текущем состоянии. 

* * *

До конца года проект «Управление цепочками поставок» должен быть за­вершен. Сотрудники, за­нятые в нем, перейдут в линейные подразделения. Но эти 15-18 человек сами по себе не в состоянии обеспечить дальнейшее функционирование постро­енной системы. Вовлечь людей в эту работу - значит создать дополнительный ресурс саморазвития си­стемы.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях