Вице-президент НЛМК по снабжению Гарг Бриджеш Кумар рассказал «Компании НЛМК» о том, как существующая система снабжения будет трансформироваться в лучшую из лучших.
– Почему вы выбрали работу в Группе НЛМК?
– Я люблю принимать вызовы. Они всегда были важной частью моей карьеры. Сложная задача, которую мне было предложено решить, в сочетании с глобальным стратегическим видением НЛМК и возможностью изменить систему к лучшему, а также моя любовь к металлургии – вот причины, по которым я решил здесь работать. На деле все оказалось еще сложнее, чем я ожидал (улыбается)... И меня это вдохновляет!
– Какими были ваши первые 100 дней в Группе НЛМК? Какие задачи сейчас стоят перед нами?
– Я начал с изучения текущей ситуации и подготовил концепцию развития системы снабжения на будущее. Еще мне понадобилось время, чтобы изучить основные процессы и привыкнуть к глобальному охвату бизнеса.
Вместе с моей командой мы подготовили план действий на краткосрочную и долгосрочную перспективу, который выведет нашу систему снабжения на новый уровень. Недавно мы получили одобрение Комитета по стратегическому планированию на осуществление этого плана на российских площадках НЛМК. Этот проект, направленный на оптимизацию системы снабжения и процессов закупок, будет осуществляться в течение следующего года.
Я постоянно напоминаю моей команде о важности изменений, касающихся не только рабочих процессов, но и отношения к работе в целом. Моя самая главная и сложная задача – заставить людей понять, что изменения – это не единовременное событие, а непрерывный процесс.
– Какие самые важные проблемы стоят перед вами сегодня?
– Сегодняшняя практика снабжения организована таким образом, что нам приходится тратить массу времени на процессы, не создающие стоимости, от которых необходимо либо отказаться полностью, либо существенно переработать. Многие унаследованные процессы устарели и требуют модернизации. В других случаях не хватает звеньев в цепочке процессов снабжения.
Поэтому мы должны задать себе два основных вопроса.
Первый – насколько эффективно мы можем осуществлять трансакции? Я имею в виду полный цикл трансакции – с момента поступления заказа до доставки продукции заказчику. Необходимо повысить эффективность трансакционных процессов путем упрощения, устранения или автоматизации ряда процессов без ущерба для качества сервиса.
А второй вопрос – каким образом мы можем создать бóльшую стоимость для компании? Это, в свою очередь, должно основываться на продуманных решениях, на анализе общей стоимости операций, а не только на начальной цене материала или услуги. Поэтому в ходе ведения закупок нам нужно ориентироваться не только на цену продукта, но и на то, во сколько он нам обойдется в течение всего жизненного цикла – на общую стоимость.
– Что бы вы хотели изменить в системе снабжения НЛМК?
– Основные принципы эффективной работы одинаковы для всех компаний. Тем не менее каждая компания имеет свою собственную культуру и подчиняется определенным локальным требованиям, которые нам необходимо понять и учесть при принятии решений.
Наша текущая система закупок существенно отстает от лучших мировых практик.
В первую очередь мне предстоит разработать корпоративную стратегию закупок, собрать мотивированную, ориентированную на результат команду и установить надежную систему управления, которая будет основана на единой политике принятия решений и проведения операций, ответственности за закупки и мониторинге показателей эффективности KPI.
Наша задача – установить справедливую и прозрачную систему ведения бизнеса, основанную на высоких профессиональных стандартах и использовании лучших практик сотрудничества с внутренними и внешними заинтересованными сторонами.
Как нам этого достичь? Бережливый и проактивный подход к организации закупок поможет нам взять под контроль ситуацию, которая сейчас контролирует нас.
Наш проект преобразования системы закупок будет продолжен в следующем году. Он будет охватывать три важных аспекта – людей, процессы и системы.
Еще одной сложной задачей стала инвентаризация материалов для техобслуживания и ремонта. В этом году мы сосредоточились на разработке политики управления запасами и на оптимизации уровня запасов на всех площадках Группы, в первую очередь в Липецке.
Кроме того, мы планируем развивать наши взаимоотношения с поставщиками для поиска новых технических идей, оптимизации наших ресурсов и общей стоимости.
– На каком языке вы говорите на работе?
– Как правило, по-русски. Думаю, что я в состоянии решать до 70% вопросов без помощи переводчика. Мои коллеги уже привыкли к тому, как я произношу определенные слова, так что становится легче... Но, конечно, для некоторых формальных встреч мне необходима помощь переводчика.
– Когда вы начали учить русский?
– Я начал учить русский язык, когда работал в Казахстане. И преподаватель считал меня одним из самых быстро прогрессирующих учеников! После переезда в Новую Зеландию я полностью потерял связь с русским языком почти на пять лет. За это время я не сказал ни одного русского слова. И только когда я переехал работать на Украину пару лет назад, я снова заговорил по-русски.
– Какие еще языки вы знаете?
– Кроме русского и английского я владею еще несколькими индийскими языками – хинди, панджаби. Еще я начинал учить китайский. Но русский – мой любимый язык!
– Серьезно? Почему?
– Потому что русский имеет ту же структуру и те же окончания, что и древний язык Индии, санскрит. В школе у меня всегда был высший балл по санскриту, это было похоже на математику – если ты правильно образовываешь слова, у тебя всегда будет высшая оценка. Когда я стал учить русский, я увидел, что он невероятно похож на санскрит! И я не знаю почему, но я очень люблю слушать русскую речь – для меня это как музыка...
Юлия Таранова
