Интервью с Эрве ДАВУ, руководителем SUPPLY CHAIN (Цепочки поставок) SNECMA.
Благодарим Пресс-службу ОАО «НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
– Вы являетесь руководителем Supply Chain (Цепочки поставок) SNECMA в городе Рыбинске и работаете в ОАО «НПО «Сатурн» уже 2 года, расскажите о себе, о Вашем карьерном пути.
– Я начинал с изучения управления логистическими операциями и производством в университете Франции, затем продолжил обучение в университете New Castle в Англии по программе Supply Chain Management (Управление цепочкой поставок). Это было в 1998 году, в то время понятие Supply Chain только зарождалось и не было широко распространено.
Впоследствии я пробовал себя в различных должностях: от управления закупками и снабжением до планирования производства и управления продажами в автомобильной индустрии. Я присоединился к авиационному сектору, в частности к компании SAFRAN, в 2006 году в должности Директора индустриальных операций на предприятии SMA (предприятие по производству авиационных двигателей, филиал SNECMA) и в последнее время во Франции я работал в службе Supply Chain на TURBOMECA (компания по производству двигателей для вертолетов). Планирование на TURBOMECA было централизовано, и мы пытались перенести систему MRP2 на цеховой уровень, начиная от плана S&OP, плана продаж, производства и разработки главного графика производства, MPS, до отслеживания исполнения заказов в цехах. Нашей целью было возложение ответственности на цеха и наделение их самостоятельностью, чтобы они сами смогли достигать равновесия мощности и загрузки, поддерживать его. Это очень похоже на то, что происходит на «Сатурне», скажете вы. И на самом деле четырьмя годами позднее мне предложили присоединиться к партнеру SNECMA с той же целью, но уже с большим размахом и в другой культурной среде!
– Мы часто слышим разговоры на «Сатурне» и в прессе о SCM – Supply Chain Management. Поясните, о чем идет речь, какое влияние Supply Chain оказывает на бизнес?
– Если ссылаться на определение APICS (Международная организация, занимающаяся распространением и продвижением лучших мировых практик в области производства и мониторинга запасов), то Supply Chain Management – это набор техник, использующихся для эффективной интеграции различных участников цепочки, будь то поставщик, изготовитель или заказчик. Речь идет о выравнивании всех ресурсов цепочки создания ценностей для того, чтобы продукция была реализована и имелась в наличии в нужном месте, в нужный момент, в необходимом количестве и с требуемым качеством и, что важно, с минимальными затратами. Таким образом, благодаря улучшенной синхронизации информационных потоков все участники выигрывают в гибкости и реактивности.
Мы изменяемся в условиях глобализации рынков, конкуренция усиливается, и вместе с ней возрастают требования к рентабельности, срокам и высокому уровню обслуживания заказчика. Чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, у предприятия нет иного выхода, как сокращать долю активов в отчете о прибылях и убытках, и первым рычагом для этого служит сокращение запасов, незавершенного производства и циклов.
Уменьшение объема исходных материалов и компонентов делает нас более зависимыми от наших поставщиков. Но мы включаем этих поставщиков в наши цепочки поставок в виде удаленного цеха и постоянно поддерживаем с ними контакт, и риск сбоев в работе уже контролируется выстроенным прогнозированием. Подобная связь устанавливается на нескольких уровнях: качество, научно-исследовательские разработки и, конечно, на уровне снабжения, где регулярно ведется отслеживание твердых и прогнозных потребностей. Это позволяет поставщику подстроить свои мощности к изменениям спроса своего заказчика на краткосрочном и среднесрочном периоде.
На другом конце цепочки поставок находятся заказчик и тот срок, который он готов ожидать от подтверждения заказа до поставки конечного продукта. И этот срок имеет тенденцию сокращаться. По тем же самым причинам, перечисленным выше, мы не можем рассчитывать на большой запас готовой продукции, который бы более выгодно и быстро позволил ответить на изменения спроса. Поэтому наша Supply Chain должна быть ориентирована на заказчика, с еще большим увеличением обмена информацией. Перед нами двойная цель: минимизировать процент ошибок по коммерческим прогнозам и подготовить посредством планирования наперед подходящий ответ на новые требования, касательно логистики, качества и послепродажного обслуживания.
В центре Supply Chain, между поставщиком и клиентом, мы должны управлять производственной деятельностью, заботясь об оптимизации использования всех ресурсов предприятия. В этом состоит сущность MRP2 (Планирование производственных ресурсов), которая, в отличие от MRP, рассматривает не только потребности в материалах, но и все сектора, связанные с производством. Существует несколько уровней планирования в зависимости от охватываемого горизонта. Первый уровень – Бизнес-планирование. Оно является входящей информацией в процесс S&OP и определяет основные стратегические направления на 10 лет (определяет позиционирование продукта, рынки, услуги).
S&OP покрывает уже более короткий горизонт от 2 до 5 лет. На этом этапе коммерческие потребности сравниваются с индустриальными мощностями. Коммерческие прогнозы составляются по трем сценариям: оптимистичный сценарий, который учитывает все возможности (новые рынки, потенциальные заказчики и т. д.), номинальный сценарий (составляется по твердым и прогнозным заказам, по которым коммерсанты почти до конца уверены, что контракт будет подписан), и, наконец, пессимистичный сценарий, который включает рыночные риски (риски банкротства компаний, эксплуатирующих наши двигатели, экономические кризисы и т. п.). Каждый сценарий обсчитывается в часах, затем сравнивается с индустриальной мощностью. Основная цель S&OP – это подготовка рычагов влияния для увеличения или уменьшения мощности и их активация при подтверждении пессимистичного или оптимистичного сценария. Вторая по значимости цель – это утверждение плана продаж, который будет соответствовать производственной мощности. Горизонт планирования S&OP достаточно длинный и позволяет своевременно применить нужные рычаги (добавить рабочую смену, приобрести новое оборудование, передать работу на субподряд или аутсорсинг).
Затем наступает внедрение и выполнение разработанного на уровне S&OP производственного плана: главный график производства, MPS, подразбивает планирование по месяцам и конкретным продуктам на горизонте, равном 1,5, умноженное на цикл изготовления.
В соответствии с Supply Chain Council (Совет по Supply Chain) следствием достижения хорошего результата по итогам внедрения SCM чаще всего является сокращение запасов на 50%, сопровождаемое значительным улучшением уровня обслуживания заказчика.
– Вы говорите, что процесс SCM достаточно новый и продолжает развиваться, какова же тенденция развития?
– Supply Chain будет расширяться от продукции к услугам. Потребительский спрос между тем изменяется, растет востребованность в реактивности, гибкости, в персонализации (продукта и связанной с ним услуги) и в более эффективном послепродажном обслуживании. Процессы Supply Chain отвечают этим требованиям и стоят на пути к стандартизации, а международная система сертификации между тем уже существует. Она служит некой базой оценки партнеров (модель оценки для авиационного сектора от IAQG–International Aeronautical Quality Group (Междуна-родная группа по оценке качества в авиационной отрасли), аудит MRP2) и быстро становится квалифицирующей характеристикой и необходимым требованием для позиционирования на рынке. Скоро от опционной она перейдет к обязательной.
– Вы принимали участие в разработке и внедрении S&OP на «Сатурне», какого уровня зрелости заслуживает этот план на сегодняшний день?
– Этот проект мобилизировал многочисленные ресурсы и потребовал усилий в работе. Каждый здесь применил себя и использовал всю необходимую энергию для достижения зафиксированной цели: моделирование–тестирование–внедрение S&OP за 1 год. Сегодня совещания по S&OP проходят каждый месяц, и результаты ободряющие: разница между прогнозируемой загрузкой и проектируемой мощностью сокращается. Представители разных служб собираются за одним столом, обсуждают важные аспекты и обмениваются взглядами на сложности и ограничения каждого подразделения. Нужно продолжать работать над коммерческими прогнозами, но и не забывать поддерживать выполнение планов мероприятий по наращиванию мощностей в производстве. Я заметил, что службы по персоналу, по экономике и финансам, технический отдел и т. д. тратят много сил на определение, внедрение и образмеривание рычагов влияния на мощность, и эти рычаги соответствуют планам загрузки уже на более длительный срок, чем вначале. Сейчас нужно только отслеживать показатели эффективности S&OP для оценки его зрелости: баланс загрузки и мощности на период 12 месяцев, совпадение проектной мощности с реализуемой и стабильность коммерческих прогнозов на твердый и прогнозный горизонт с контролируемой погрешностью расчетов. Самое сложное позади, но ни в коем случае нельзя опускать руки, а наоборот удвоить усилия!
– Сейчас идут и другие проекты по Supply Chain, расскажите о них.
– Их всего три. Первый как раз касается S&OP. На настоящий момент план продаж и производства уже внедрен и занял свое место, поэтому мы имеем достаточный разбег, но необходимо письменно сформулировать процесс управления S&OP, «запечатлить его в генах» компании. Только план производства и план продаж, вынесенные на совещании S&OP, распределяют роли и определяют обязанности персонала по отношению друг к другу и являются единственным базисом для всего предприятия.
Второй проект затрагивает главный график производства. S&OP дает направление на среднесрочный период, а ГГП занимается более коротким периодом, планируя загрузку по двигателям или модулям. От обзора по кварталам и по годам разбивка становится помесячной и проходит по 24 месяцам. План соответствует решениям, принятым в рамках совещания S&OP. Словом, ГГП позволяет выровнять все ЦПК и цеха по одному и тому же плану, чтобы гарантировать наличие совокупности модулей на финальной сборке в запланированном количестве, в предусмотренные сроки.
Просто убедиться в том, что все меры по подстраиванию мощности под потребности клиента приняты (или взятые перед ним обязательства совпадают с мощностями) и что единый производственный план позволяет выполнять обязательства, – недостаточно. Необходимо удостовериться в исполнении плана как по внешним поставкам со стороны снабжения/закупок, так и по внутренним, со стороны производства. Это гарантирует третий проект PAC – оперативное управление производством. Внутри предприятия речь идет об отслеживании запусков производственных заказов, мониторинге их ежедневных продвижений. PAC «убеждается» в соблюдении сроков по поставкам либо «принимает» корректирующие действия, пока это еще возможно.
– И получается, круг замкнулся?!
– Не совсем так! Мы поговорили о техниках, методах, внедрении процессов, – это все неотъемлемые инструменты, я согласен, но этого недостаточно для успеха.
Supply Chain построена из людей, она подразумевает тесное сотрудничество между ее внутренними и внешними подразделениями. Она требует изменений рабочих привычек. Необходимо проводить такие изменения, помогая усилиям рабочей группы. Вот поэтому в начале этого года была запущена компания обучения широкого масштаба. Проводящая курс организация-партнер MGCM готовила профессионалов Supply Chain SNECMA, TURBOMECA, группы AIRBUS, EADS, Liebher и т. д. на протяжении 25 лет. Вместе с ней мы выстроили план обучения в 2 этапа: теоретическая часть, состоящая из полных 9 дней, которая включает в себя все модули программы Основ Supply Chain Management – BASICS OF SCM. Затем я лично провожу с учащимися 9 полудней, посвященных повторению материала, решению тестов для подготовки к финальному экзамену и углублению знаний по тем или иным темам по желанию. Мы также обсуждаем различия между теорией и тем, что будет применено в их сфере деятельности, что мне кажется особенно важным. Обучение завершается экзаменом типа QCM (тест из вопросов с несколькими вариантами ответов). Отличие этого курса в том, что после получения новых или углубления имеющихся знаний по Supply Chain учащиеся будут иметь возможность применить свои знания через призму профессионального проекта. Это случай 1 и 2 группы, занимающихся тремя проектами, о которых мы с вами говорили ранее. Проектные группы мультидисциплинарны (1 представитель от каждого подразделения на группу). Это удваивает интерес работы: позволяет одной части группы четко осознать все проблемы другого подразделения и начать создавать нити связи между будущими участниками Supply Chain. Смотреть нужно в трех направлениях, так как благодаря этим проектам предприятие получит прямую отдачу от вложенных им средств. Наконец, воплощение в жизнь теоретического концепта позволяет наилучшим образом усвоить и запомнить курс.
Такой подход – Теория/Повторение/Профессиональный проект – привлекает консультантов – преподавателей MGSM и может быть предложен французским и международным заказчикам.
– Вы выглядите мотивированным и уверенным на будущее!
– Уверен, так как по прошествии 2 лет установился хороший ритм, потому что люди являются движущим механизмом и понимают основные аспекты и цели. А мотивирован, потому что SNECMA вносит существенный инвестиционный вклад, выделяя человека на 3 года на полное рабочее время, и я в свою очередь стараюсь сделать все возможное, чтобы наш общий проект преуспел.
Как только вся MRP2 будет внедрена и начнет работать эффективно, результаты отразятся на гибкости, реактивности и показателе поставок вовремя. Это и есть те качества, которые ищет в компании ее партнер!
