Директор цепей поставок ГК «Электрощит» – ТМ Самара» Антон Жаров рассказывает о трансформации функции закупок и о том оздоровлении, которое изменения принесут всему предприятию.
Директор цепей поставок ГК «Электрощит» – ТМ Самара» Антон Жаров
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Зеленая заЩИТа" ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» за предоставление данного материала.
Значение функции снабжения для жизни предприятия как нельзя лучше иллюстрирует аналогия с организмом человека. Недостаточное снабжение мозга кислородом грозит хронической усталостью, ухудшением памяти, риском ишемического инсульта. Неэффективная организация «поставок» крови в мышцы чревата их атрофией. Дефицит питательных веществ приводит к серьезным заболеваниям различных систем и органов. Процессы, происходящие в механизме закупок крупного предприятия по своей сложности, пожалуй, приближаются к тем, что действуют в теле человека. И здесь качественный и эффективный результат тоже определяется точностью, своевременностью и слаженностью предпринимаемых мер. Продолжая аналогию, директор цепей поставок ГК «Электрощит» – ТМ Самара» Антон Жаров рассказывает о трансформации функции закупок и о том оздоровлении, которое изменения принесут всему предприятию.
- Антон, расскажите, пожалуйста, о сути трансформации и ее основных этапах.
- Изначально стоящая перед нами цель – это достижение четкого распределения ответственности и обязанностей между отделами. Таким образом, у нас выделилась команда Отдела снабжения (то, что в английском обозначается термином procurement), возглавляемого Ириной Живогляд. Эта служба занимается размещением заказов и их отслеживанием, контролирует объем заказов и несет ответственность за качество поставок. Кроме того, на сегодня у нас функционирует Отдел закупок, задачи которого – искать на рынке поставщиков, развивать их, заключать рамочные договора, контролировать сроки исполнения договоров, согласовывать график поставок – то есть очень активно действовать на рынке. Сотрудники данного отдела должны постоянно работать с поставщиками, стремиться к лучшим ценам, искать более инновационные продукты, которые мы могли бы использовать в комплектации нашего оборудования. В составе дирекции работает также Отдел нестандартного оборудования и проектных решений. Он занимается крупным оборудованием, которое задействуется для комплектации при выполнении проектов «под ключ». Специалисты данного отдела занимаются также закупкой мощных трансформаторов крупного размера, которые применяются для комплектации подстанций.
- Какие еще отделы входят в состав Дирекции цепей поставок?
Помимо перечисленных выше Отдела снабжения, Отдела закупок и Отдела нестандартного оборудования и проектных решений у нас работают еще три подразделения. Первый – Отдел логистики, который взаимодействует со всеми другими структурами при организации логистических цепочек. Второй – Отдел методологии и оптимизации бизнес-процессов. Его задача – создавать для нас рабочие процессы, оказывать поддержку при их внедрении, обучать сотрудников, устанавливать все необходимые коммуникации внутри дирекции. Третий - Отдел аналитики, задачами которого являются: плотная работа с нашими базами данных, обработка информации, предоставление обратной связи всем нашим подразделениям. Аналитические и статистические данные, которые мы получаем от этого отдела, мы каждый день применяем для улучшения наших процессов и обеспечения предприятия.
- Антон, как строится общение Дирекции цепей поставок со «старшим братом» в лице Schneider Electric (прим. ред. - 100% акций компании «Электрощит Самара» принадлежит «Schneider Electric»)?
В тесном контакте со специалистами Schneider и с помощью глобальной базы компании мы начали внедрять очень большое количество процессов и инструментов. Полагаю, что взаимодействие с глобальной командой Schneider и использование ресурсов и возможностей компании по всему миру просто необходимо. У нас много общих тем, обсуждение которых еженедельно происходит во время конференций. Во всемирной базе Schneider Electric впервые появились поставщики Электрощит Самара: мы загрузили туда информацию о наших самых надежных партнерах. Уверены, что это принесет пользу как международной команде Schneider Electric, так и нам самим. Теперь мы имеем возможность, используя общую информацию, сравнивать всех поставщиков, выбирать лучших и работать с ними индивидуально. В перспективе это позволит нам закупать более качественный материал, который мы будем использовать в производстве. Благодаря этому мы сможем улучшить качество готового продукта – количество рекламаций снизится, а уровень удовлетворенности наших клиентов, напротив, возрастет.
- В чем, помимо описанных вами организационных изменений структуры, заключается трансформация закупок?
- До начала трансформации мы не использовали такого множества полезных инструментов, как сейчас. Все процессы были устаревшими, не очень рационально задействовалось IT-пространство. Сейчас мы активно внедряем и используем новые технологии. Это позволяет быстро принимать решения и оперативно проводить анализ. Много изменений произошло в организации складского хозяйства. Например, мы внедрили такую хорошую практику как точка перезаказа. Эта функция позволяет снабженцу определять оптимальные объемы и время закупок, при этом держа руку на пульсе всех изменений производственной программы. На сегодня мы внедрили уже более 300 позиций точки перезаказа и намерены развивать это направление и в будущем. С помощью этой и множества других практик и инструментов мы добиваемся бесперебойного снабжения предприятия.
- Проект стартовал в июне 2015, тем не менее, какие существенные проблемы уже удалось решить?
- Нашей основной целью, к реализации которой мы постепенно приближаемся, является снижение складских остатков предприятия. В данный момент мы добились максимального задействования так называемых «мертвых стоков» - материалов и комплектующих, которые хранились на наших складах и не использовалось длительное время в производстве. Введение и оценка данных позиций от точки перезаказа позволили управлять материальными потоками и не заказывать материал сверх нормы. Это помогает избежать «заморозки» на складе денег, которые являются для нас рабочим капиталом. Таким образом, точность уже обеспечивает экономию средств. Кроме того, нам удалось снизить количество позиций, которые блокируют производство (т.е. препятствуют исполнению заказа в срок). Мы понимаем, что иногда производство не укладывалось в сроки, если на складе отсутствовали, к примеру, болты или гайки определенного типа. Теперь стало возможно заводить такие позиции через точку заказа, что позволяет всегда иметь необходимый и достаточный заказ для производства и не блокировать его в случае возникновения потребности.
- С какими сложностями вы столкнулись?
- Новое зачастую воспринимается в штыки. Боязнь нового – это наша сегодняшняя беда, которую приходится преодолевать. Тем не менее, необходимо отдать должное нашим сотрудникам – они очень быстро адаптируются и начинают активно перенимать наиболее интересные методы и практики. Раньше они относились к нововведениям с долей недоверия, однако, увидев реальные улучшения, которые новые инструменты привнесли в их повседневную работу, коллеги стали активно ими пользоваться. Если раньше они тратили много времени на различные уточнения, то сейчас все вычисления выполняет программа. Их задача – своевременно отслеживать и принимать решения, не тратя большое количество сил и времени на рутинные операции.
- Как вы считаете, когда система будет полностью адаптирована? Какие планы вы строите на будущее?
-Рассматривая организм предприятия, необходимо помнить о том, что снабжение представляет собой одну из множества его функций. Поэтому нельзя рассматривать нашу службу отдельно. Неправильно думать, что дела на предприятии пойдут отлично только лишь благодаря отличной работе Дирекции цепей поставок. Да, множество изменений происходят сейчас фактически в каждой из служб предприятия. Да, каждый сотрудник в отдельности должен стремиться к максимальному упрощению, к совершенствованию своей работы и ее качества. Однако действовать мы должны как единая команда. Мы выявляем проблемы, обсуждаем и только после этого принимаем правильные решения, благодаря чему предприятие функционирует как единый слаженный организм. К отличному общему результату должен стремиться каждый на своем рабочем месте и в своем подразделении. Сейчас у нас внедрены элементы системы SIM (уровни SIM-1, SIM-2), которые позволяют видеть все ежедневные проблемы, возникающие между производством и закупками. На ежедневной основе мы проводим короткие оперативные совещания, во время которых к решению возникающих проблем подключается соответствующие отделы, принимаются решения. В конце недели мы проводим большие SIM-встречи, на которых я как руководитель рассматриваю со своей командой все проблемы недели комплексно.
Мы тщательно анализируем возникшие проблемы и делаем все от нас зависящее, чтобы уже со следующей недели они не повторялись. И здесь самое главное – это командная работа. Проблемы на совещаниях озвучиваются при всех. Мы не ставим своей целью утаить их от коллег, ведь благодаря коллективной работе они разрешаются намного быстрее.
- Антон, с чем ваш коллектив вступил в новый 2016 год?
-На 2016 год у нас довольно амбициозные планы по развитию наших поставщиков, этот пласт работы для нас на сегодня является приоритетным. Работа в этом направлении обеспечит предприятие своевременными поставками качественных материалов и комплектующих, поможет выстроить партнерские отношения с интересными нам поставщиками, а также существенно сэкономить средства. На все это будет нацелена работа в наступившем году. Кроме того, мы, конечно, мы будем продолжать совершенствовать внутренние процессы, связанные со снабжением.
Ирина Прохорова, Ксения Гущина (Отдел внутренних коммуникаций ГК «Электрощит» – ТМ Самара»)
