Стоит заметить, что до недавнего времени логистические функции «СИБУР – Русские шины» (далее – «СРШ») были частично разделены между филиалами Холдинга и его заводами. В основе же новой стратегии лежала идея перевести все снабжение — закупки сырья, запчастей, материалов для производственного процесса — на региональные подразделения. Такая практика уже давно применялась западными производителями шин и зарекомендовала себя как крайне эффективная.
Проект перераспределения полномочий был наиболее масштабным, внедрялся долго и с большими трудностями. Его реализация пришлась на 2008–2009 годы. Но, по признанию специалистов, в сфере логистики именно он принес наиболее ощутимый эффект. «Благодаря этому проекту, сам формат деятельности Компании поменялся,— признает директор департамента логистики,— мы сделали еще один шаг к правильному выстраиванию бизнеса». Заводы отныне выполняют исключительно функции производственных площадок: они получают сырье, изготавливают и сдают готовую продукцию. Коммерческие же функции — снабжение и реализация — возлагаются на филиалы СРШ.
«Основные эффекты, которые удалось получить по завершении проекта,— рассказывает Сергей Латушко,— это оптимизация транспортных потоков и затрат, плюс оптимизация численности персонала (как офисного, который занимается работой с авто- и железнодорожными перевозчиками, так и складского). Кроме того, на волжской площадке мы консолидировали логистику двух производственных предприятий — ”Волтайр-Прома“ и ”СИБУР-Волжского“. По сути, для этих заводов была создана единая логистическая служба. Также и в Омске — на ”Омскшине“ и ”Матадор-Омскшине“ — разделенная ранее складская логистика была передана на СРШ. Результат — существенное сокращение расходов».
Вторым направлением реформы логистической сферы СРШ стал проект по оптимизации транспортных затрат. Ведь чем дешевле транспортировка, тем, соответственно, конкурентоспособнее продукция. Решая задачу выбора оптимального способа доставки продукции и сырья, зачастую приходилось отказываться от традиционных практик и ломать стереотипы.
К примеру, устоявшаяся схема поставок сырья железнодорожным транспортом при внимательном рассмотрении оказалась не максимально эффективной. «Долгое время никто особенно не задумывался над тем, что автоперевозки могут оказаться эффективнее перевозок по железной дороге»,— говорит Сергей Латушко. «Мы сделали расчет по ряду предприятий ”СИБУР Холдинга“, в частности ”Воронежсинтезкаучуку“, ”Тольяттикаучуку“, и выяснили, что с этих заводов поставки автотранспортом гораздо дешевле. По отдельным направлениям достигалась экономия около 30%,— рассказывает Сергей.— Придя к такому выводу, мы предложили ”СИБУР Холдингу“ перейти на поставки по более выгодной схеме. Изначально даже помогали коллегам заказывать транспорт, поскольку автомобильными перевозками занимаемся уже давно и у нас есть разработанные регламенты, договоры и многие другие наработки. А когда они переняли наш опыт, то занялись автотранспортом самостоятельно».
Подобная практика была применена не только относительно каучуковых предприятий. Сходным образом были организованы поставки металлокорда из Белоруссии.
И здесь нельзя не отметить, что переход с железнодорожного транспорта на автомобильный стал своего рода маленькой революцией. До этого железная дорога оставалась основным путем перевозки грузов в «СИБУР Холдинге».
Привести численность работников к оптимальному показателю и добиться максимальной выработки продукции — в конечном счете цель любой производственной реформы. Осознавая эту задачу, логисты СРШ начали механизировать работы на участке, где традиционно использовался преимущественно ручной труд, в складском секторе. Раньше шины перемещали и грузили руками, руками же работали с сырьем, которое приходило валом. Чтобы изменить ситуацию, был запущен процесс паллетизации продукции. В металлические паллеты шины грузятся уже на этапе сдачи из цеха. В паллетах же перемещаются и хранятся на складе. То же самое происходит с сырьем. Это позволяет минимально использовать ручной труд, а кроме того, повышается качество и емкость хранения.
Активно применяется там, где это возможно, автоматизация операций офисных работников: все же расчеты, сделанные на бумаге или даже в Excel,— это вчерашний день, требуется, чтобы они выполнялись программно. Процесс автоматизации в филиалах Компании идет с разной скоростью.
Сергей Латушко поясняет, что зачастую один из филиалов апробирует на себе какую-то программу, внедряет ее под контролем Корпоративного центра. И уже после того, как результаты окажутся положительными, опыт распространяется на другие филиалы.
Повышению эффективности способствует и программа объединения функционала работников. «Скажем, в Ярославле мы приняли решение объединить функции грузчиков и кладовщиков,— поясняет Сергей Латушко,— теперь у нас грузчик отвечает не только непосредственно за погрузку, но и за учет того, что он грузит и принимает. За счет этого сокращаются штатные единицы, а высвободившийся фонд заработной платы направляется на увеличение оплаты труда складского работника c новым функционалом — так сказать, грузчика-кладовщика». В результате общая численность работников сокращается, в то же время норма выработки на одного сотрудника увеличивается, а складские затраты уменьшаются.
По признанию директора департамента логистики, одна из главных стратегических целей его подразделения — вывести всю складскую логистику на аутсорсинг. Такова практика работы большинства западных шинных компаний, они давно передали складскую деятельность внешнему оператору.
В СРШ тоже делаются шаги в этом направлении. Например, погрузочно-разгрузочные работы теперь должны стать прерогативой нанимаемых грузчиков. «Мы их уже задействовали в прошлом году на пиках отгрузки,— говорит Сергей Латушко.— И, посчитав расходы, пришли к выводу, что услуги привлеченных грузчиков могут
обойтись на 30–40% дешевле».
Повсеместное внедрение складского аутсорсинга осложняется неразвитостью системы подобного рынка услуг в регионах. «Сейчас это можно легко организовать в Москве и Санкт-Петербурге, где достаточно компаний нужного профиля,— уточняет Сергей Латушко,— но, например, в Ярославле и Омске таких компаний с конкурентоспособными ценами пока нет». Тем не менее в долгосрочной перспективе рынок сформируется. Компании складского аутсорсинга или придут из центра, или сформируются самостоятельно. Этому способствует обоюдная заинтересованность. Для СРШ это означает освобождение от непрофильного вида деятельности и получение экономии, а для компании-аутсорсера — возможность заработать.
Количество складов постепенно уменьшается, уменьшаются и затраты. Скажем, за прошлый год экономия за счет консолидации хранения сырья и готовой продукции составила до 35%. «Мы стали активно использовать ответственное хранение у дилеров,— поясняет Сергей Латушко.— Схема проста: СРШ не накапливает шины у себя, а поставляет на склады дилеров по договору хранения. Дилеры выкупают продукцию в течение сезона в соответствии с планами продаж. Ему удобно: все под рукой. А нам удобно то, что заполнили канал быстрее, чем наши конкуренты, и освободили собственные склады».
На вопрос, какие задачи он ставит перед собой и своим департаментом, Сергей Латушко отвечает, что таких задач несколько. «Первая — складской аутсорсинг,— начинает перечислять он.— Вторая — оказание помощи заводам Amtel в формировании логистической схемы, подобной СРШ. Третья — довольно отдаленная, хотя и желаемая перспектива — реорганизация поставки сырья и выведение его хранения на аутсорсинг. Плюс к этому хранение сырьевых запасов у поставщиков с последующими поставками по мере необходимости. Есть проекты развития экспортно-импортных операций — постепенный выход на иностранных потребителей в Латинской и Южной Америке, Азии. С прошлого года мы активно стали завозить импортное сырье по прямым контрактам. В общем, планов на ближайшую пятилетку вполне достаточно».
Как пояснил директор департамента логистики, после того как Холдинг «СИБУР — Русские шины» стал самым крупным кредитором группы компаний Amtel, задача логистов СРШ — помочь Воронежскому и Кировскому заводам внедрить на своих предприятиях отработанную в Компании логистическую схему. По его словам, одновременно с этим департамент логистики занимается тем, что создает филиалы в Воронеже и Кирове, где изначально будут организованы склады готовой продукции и сырья, включая функцию отгрузки. Новые филиалы должны заработать в полном объеме уже с ноября 2010 года.
«Сейчас требуется ускоренными темпами перенести то, что наработано Холдингом СРШ за три-четыре последних года, только так будет возможно добиться снижения уровня затрат компании Amtel»,— говорит Сергей Латушко.
Дмитрий Захаров
