Из точки А в точку Б: Логистическая система РУСАЛа

Транспорт и логистика для РУСАЛа – особая статья расходов. Большинство заводов Компании расположены в тысячах километров от морских портов, а значит, на себестоимости металла серьезно отражаются затраты на доставку сырья и готовой продукции «из точки А в точку Б». О том, что предпринимает Компания для оптимизации данной сферы, в интервью рассказал директор по транспорту и логистике Мария НИКИТИНА. 

09 июня 2017
"Вестник РУСАЛа", 2017

Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.  

Мария НИКИТИНА, директор по транспорту и логистике

Мария НИКИТИНА, директор по транспорту и логистике

Цепочка под контролем 

– Какие изменения произошли за последний год в организации работы и структуре службы транспорта и логистики?

– Прежде всего хочу отметить, что мы успешно завершили процесс объединения различных транспортных и логистических блоков, существовавших прежде в РУСАЛе, в единую систему управления. На протяжении долгого времени процессы были разрозненны, что создавало немало сложностей в работе. Одни занимались железнодорожным транспортом в части РЖД, другие – фрахтом, кто-то взаимодействовал с операторами подвижного состава, порты и инвестиционные проекты в них также были разделены. В то же время Компания расширяется и развивается, больше внимания уделяет работе с конечным потребителем, сервису, качеству и стоимости доставки. Поэтому нам важно было создать сквозной контроль, который дает возможность принимать более эффективные решения. Сейчас весь мир стремится к тому, чтобы оказывать сервис по всей цепочке доставки, потому что тогда ты можешь не только управлять какими-то дискретными процессами, ценами и качеством на каком-то одном участке, но и контролировать всю цепочку.

Естественно, организационные изменения потребовали создания четкой управленческой структуры. Ведь в каждом из подразделений, которые объединились в рамках нашей дирекции, были свои инновационные проекты развития и улучшения, отдельные собственные  сервисные  службы. Поэтому мы вышли с предложением  гармонизировать нашу структуру. Надеемся, что  привели все в порядок, и это позволит нам добиться технологичности в управлении.

– Предприятия РУСАЛа разбросаны по нескольким часовым поясам, и прежде это влияло на оперативность принятия решений с точки зрения логистики. Удалось ли решить данную проблему? 

– Действительно, московский офис имеет восемь часов разницы с тем же Владивостоком, где в больших объемах осуществляется погрузка нашей продукции, и четыре часа, например, с Красноярском, где активно образуется процесс грузопотоков. Поэтому  были  сложности в синхронизации работы. Для исключения такой ситуации было предложено организовать в Красноярске подразделение нашей дирекции – «ДТЛ-Красноярск», и оно также было поддержано кадровым комитетом. Именно в красноярский филиал будет перенесена большая часть компетенций по оперативному оказанию сервисных услуг и управлению обеспечением предприятий подвижным составом, синхронизации процессов отгрузок и завоза сырья. Это подразделение будет обслуживать все заводы Компании и выполнять ту же работу, которую ДТЛ сейчас осуществляет в Москве по диспетчеризации грузоперевозок в широком смысле этого слова. Причем происходить это будет как минимум на четыре часа раньше, что позволит синхронизироваться с основными производственными мощностями Компании.

Конечно, для организации нового подразделения был выполнен большой объем работы. Мы создали карту бизнес-процессов, определили KPI, структуру, привлекали консалтинговую компанию для детальной проработки элементов бизнес-процессов и функционала. Сейчас в «ДТЛ-Красноярск» уже работают восемь человек, а в итоге будет около 40. Постепенно будет переструктурирована работа московского офиса, с тем чтобы в большей степени задействовать функционал красноярского подразделения ДТЛ. Хотелось бы завершить этот процесс быстрее, но есть как административные, так и организационные ограничения. 

Логичным продолжением этого проекта может стать также открытие представительства в Юго-Восточной Азии, где у нас есть серьезные  проблемы с дисциплиной и сроками доставки. Для их решения требуется не только улучшение качества транспортной услуги, но и ориентация клиента на наши реальные возможности. Наличие представительства ДТЛ непосредственно на азиатском рынке позволит сблизить эти позиции.

Я вижу, что в перспективе мы полностью должны забрать на себя экспедирование до 90% наших перевозок морских контейнеров. Отказавшись от услуг посредников, которые так или иначе принимают решения, исходя из собственных бизнес-интересов, прежде всего мы повышаем контроль над процессом и делаем доставку более управляемой, а значит, имеем возможность самостоятельно выбирать оптимальный набор параметров и стоимости услуги.

– Что делается для сокращения времени поставок продукции покупателям?

– Одним из перспективных направлений является экспедирование морских контейнеров. Мы долгое время присматривались к этой услуге на рынке, изучали различные варианты и пришли к выводу о целесообразности создания такой компетенции у себя. Планируем, что наше красноярское подразделение как раз и будет ключевым элементом системы самостоятельного оперирования морскими контейнерами.

Я вижу, что в перспективе мы полностью должны забрать на себя экспедирование до 90% наших перевозок морских контейнеров. Отказавшись от услуг посредников, которые так или иначе принимают решения, исходя из собственных бизнес-интересов, прежде всего мы повышаем контроль над процессом и делаем доставку более управляемой, а значит, имеем возможность самостоятельно выбирать оптимальный набор параметров и стоимости услуги. То есть в этом случае у нас появляется большее поле для маневра и индивидуальная гибкость в части требований наших клиентов. Мы сами определяем: либо сэкономить на доставке, осуществив ее в течение более продолжительного срока, либо затратить больше средств, чтобы покупатель получил продукцию как можно быстрее.

Кроме того, есть индивидуальные транспортные проекты, которые могут привести к сокращению времени доставки. Так, мы рассматриваем возможность использования крупнейшего корейского морского порта Пусан в качестве промежуточного перевалочного пункта. Это позволит нам обеспечить более быструю доставку, чем в случаях, когда мы аккумулируем грузы в российских портах и все дольше ждем подходящих судов, так как в условиях снижения импорта также падает и линейный судозаход в порты РФ. В этом отношении у Пусана множество преимуществ: и высокая интенсивность судозаходов, и скорость перевалки, и регулярное сообщение практически со всеми портами региона. К тому же в Пусане представлено больше фидерных перевозчиков, что способствует развитию конкуренции в области контейнерных грузоперевозок, где большая часть услуг представлена сегодня гигантами рынка – такими компаниями, как Maersk, MSC, APL и т.д. Поэтому, отрабатывая данное направление, мы ждем эффектов как в области роста качества и сроков, так и в снижении стоимости услуги. Уже стартовала пробная отправка: груз через Пусан транспортируется нашим клиентам в Таиланд с перетаркой из контейнеров.

Аналогично изучаем возможность перевозок через китайские порты – Далянь и Фучжоу, где также высокий уровень судозаходов и образуется большой запас контейнеров. Кроме того, компания «Трансконтейнер» осуществляет регулярные перевозки в эти порты, и мы изучаем возможность обратной загрузки подвижного состава импортом для нас. 

«Железный» монополист 

– Какое место железнодорожный транспорт занимает в логистической системе РУСАЛа? С какими сложностями при транспортировке грузов по железным дорогам приходится сталкиваться?

– Если мы говорим с точки зрения транспортных затрат, то на услуги перевозки по сети РЖД приходится более 30% наших транспортных затрат – это касается и сырья, и готовой продукции. У этой услуги, которую предоставляет РЖД, есть системные проблемы, и мы все о них знаем. В первую очередь РЖД – это государственная компания и естественная монополия со всеми характерными проблемными особенностями именно такой конфигурации бизнеса и его управления. За последнее время в этой сфере произошел значительный регресс как операционной управленческой системы, так и стратегической модели развития. Объективно РЖД страдает от своей деградации. Естественно, от этого проигрывают  и пользователи услуг.

Могут ли потребители, и РУСАЛ в частности, воздействовать на РЖД для повышения качества, регулирования тарифов?

– Есть несколько инструментов, и мы их стараемся максимально задействовать. Примечательно, что хотя на долю РУСАЛа приходится только 2% грузов, перевозимых по сети РЖД, наши уровень взаимодействия и степень участия в процессах реформирования отрасли значительно существеннее. За последние годы образовано, в том числе и нашими усилиями, несколько институтов, которые позволяют хотя бы частично влиять и контролировать работу железнодорожного транспорта. Есть Совет потребителей при Правительстве РФ, в который мы входим и активно занимаемся работой по контролю затрат на железнодорожном транспорте, стратегии и т.д. Есть Межведомственная рабочая группа при Правительстве РФ под руководством Аркадия Дворковича, в состав которой мы входим и которая занимается решением ключевых вопросов в области железнодорожного транспорта.

Кроме того, РУСАЛ по своей инициативе приступил к разработке новой концепции Прейскуранта № 10-01. В нынешней редакции это устаревший документ, основанный на идеологии перекрестного субсидирования и регулярно корректируемый в зависимости от множества факторов, влияющих на изменения условий грузоперевозок. Количество поправочных коэффициентов, принятых за 15 лет существования прейскуранта, поражают воображение и составляют более 300% от основных коэффициентов.

Вопрос необходимости изменения тарифной системы – общепризнанный. Есть внушительное количество различного рода правительственных поручений на этот счет. Однако в данной сфере так много интересов и бизнеса, и рынка, и регуляторов, что тема не находит своего разрешения.

В этой связи мы предлагаем, чтобы в системе тарифообразования ОАО «РЖД» ушло от множества коэффициентов и вернулось к прозрачной, понятной всем участникам рынка схеме. Надеюсь, что в ближайшие три-четыре месяца мы покажем нашу модель на заседаниях специально основанных при правительстве РФ рабочих группах.

– Какие существуют способы уменьшения тарифов РЖД? Пользуется ли ими РУСАЛ?

– Общая идеология рынка сейчас такова, что каждый грузоотправитель старается получить скидку на тарифы РЖД – мы, «черняки», угольщики и т.д. В итоге ситуацию можно довести до абсурда. Поэтому мы выстраиваем работу, направленную на системные изменения внутри РЖД. Только так можно добиться стабильного, сбалансированного функционирования отрасли, обеспечения доступности услуги  перевозки, гарантии наличия подвижного состава с оптимальным затратами на его перемещение по сети железных дорог, технологичности. Как следствие, выстраиванием сбалансированной системы работы железнодорожного транспорта мы хотим получить эффект от снижения затрат и уменьшения перекрестного субсидирования.

– Какие проекты в сфере железнодорожного транспорта реализовала ДТЛ?

– Прежде всего мы работаем над технологическими изменениями, которые могут принести обоюдную пользу РУСАЛу и РЖД. Например, на БрАЗе занимаемся проектом восстановления промежуточной станции. Она действовала раньше, но в кризисный период железнодорожники ее разобрали. Мы предложили ее восстановить за счет РЖД и максимально использовать для обслуживания БрАЗа. Это выгодно и Компании, и железнодорожникам: появится возможность организовать более ритмичную работу, уменьшить заторы и скопление поездов, повысить оборачиваемость, сократить оборотный капитал и затраты. 

Есть еще несколько проектов, в том числе и инвестиционных, направленных на увеличение пропускной способности определенных участков. А в Свердловской области собираемся реализовывать проект по организации технической перевозки сырья по маршруту Бокситы-Климки. Особенность заключается в том, что в данном случае мы планируем использовать арендованный  локомотив, то есть фактически самостоятельно выполнять функцию перевозчика. Этот проект будет уникальным в общепринятой линейке транспортных услуг РЖД.

Из-за дефицита пропускной способности стоимость перевалки тонны груза в дальневосточных портах в 5-7 раз превышает себестоимость этой операции. Доходит до абсурда: затраты на транспортировку груза на расстояние в 5 тыс. км порой получаются меньше, чем его разовая погрузка на судно, не требующая никаких специализированных технологий.

Глинозем против угля

– Какова специфика работы с морскими портами?

– Особенность этого рынка такова, что хотя в общем представлении российские порты являются конкурентной средой, по факту это не так. Особенно это касается специализированных грузов и ключевых грузонапряженных направлений, в частности, Дальнего Востока. Здесь мы наблюдаем активное «паломничество» угольных компаний, которые буквально локтями друг друга расталкивают. Из-за дефицита пропускной способности стоимость перевалки тонны груза в дальневосточных портах в 5-7 раз превышает себестоимость этой операции. Доходит до абсурда: затраты на транспортировку груза на расстояние в 5 тыс. км порой получаются меньше, чем его разовая погрузка на судно, не требующая никаких специализированных технологий.

Кроме того, порты не очень заинтересованы работать с глиноземом, поскольку для его перевалки требуется специальное оборудование, его обслуживание, инвестиции, в то время как в ситуации с углем принцип простой: «бери больше, кидай дальше». Поэтому нам приходится максимально оптимизировать нашу работу. В частности, используем технологию по обратной загрузке подвижного состава: вагоны, которые привозят груз в порты Дальнего Востока, используем для транспортировки импортного глинозема вглубь страны.

Несколько лучше ситуация в портах на Северо-Западе и Юге страны. Но и здесь о высокой конкуренции говорить не приходится. При наличии нескольких терминалов по обоим направлениям фактически мы можем работать только с портами Санкт-Петербурга и Новороссийска на Северо-Западе и Юге РФ.   

– Каким может быть выход в такой ситуации?

– С подобной проблемой столкнулось большинство российских грузоотправителей. Для решения проблемы они начали приобретать в собственность транспортные активы. Сегодня в России почти не осталось крупных компаний, которые не владели бы собственными морскими терминалами: свой порт есть у «Мечела», «Кузбассугля», «Евраза», «Еврохима», «Уралхима» и т.д. В нашей стране, пожалуй, нет своего порта только у двух компаний – РУСАЛа и «Металлинвеста».

– В таком случае решение о строительстве своего порта напрашивается само собой? Тем более что раньше РУСАЛ рассматривал подобные проекты.

– Мы очень долгое время сопротивлялись, но в силу монопольного положения портов Дальнего Востока вынуждены заняться строительством собственного глиноземного терминала. Решение уже принято, и я надеюсь, что в течение 2-3 лет мы построим собственный порт и закроем этот вопрос раз и навсегда.

Терминал будет расположен в бухте Ванино, где у РУСАЛа уже на протяжении многих лет есть свой участок. Мы его немного расширили, приобретя землю под строительство железнодорожной инфраструктуры, обеспечили правовую безопасность активов, заключили инвестиционное соглашение с Хабаровским краем, получили статус масштабного проекта региона. Планируем, что наш терминал войдет в состав свободной экономической зоны, которая создается в рамках проекта «Свободный порт Владивосток».

– Возможно ли строительство собственных терминалов в других регионах?

– Что касается нашей дальнейшей стратегии по перевалке глинозема, то мы будем оценивать конкурентную среду в портах. Смысл строить самостоятельно или приобретать готовый терминал есть только в случае либо очень низкой цены проекта, либо очень высоких цен на услуги. В ближайшие 5-10 лет, на мой взгляд, этого не предвидится – в случае выбора правильной стратегии взаимодействия с нашими ключевыми портовыми контрагентами на Северо-Западе и Юге РФ

– Помимо глинозема РУСАЛ осуществляет транспортировку через морские порты алюминия и сплавов. С этой продукцией также возникают проблемы?

– Действительно, из порядка 4 млн тонн грузов, которые ежегодно перевозит РУСАЛ, половина приходится на металл. В этой части нам с портами удается соблюдать взаимный интерес. Так, с портом Санкт-Петербурга, откуда мы отправляем большие объемы металла в Европу, Северную и Южную Америку, у нас заключен долгосрочный контракт до 2022 года. На Черном море в качестве частичной  альтернативы Новороссийску рассматриваем несколько портов: Ейск, Темрюк, Тамань. С последним у нас подписано инвестиционное соглашение, и мы не исключаем дальнейшего партнерства. Но пока получается так, что требуемые инфраструктурные затраты в Тамани не оправданны с точки зрения объемов металла, которые мы планируем отправлять.

А что касается Дальнего Востока, то по металлу у нас здесь сложилась достаточно конкурентная среда, в четырех портах мы переваливаем до 30 тыс. тонн в месяц. С учетом проектов отправки грузов из Кореи и Китая, о чем я уже говорила, в этом направлении также проблем не ожидается. 

Задел на год 

– Каковы важнейшие цели и задачи дирекции по транспорту и логистике?

– В первую очередь мне хочется поставить задачи в области повышения управляемости процессов в транспорте и логистике в Компании. Мне кажется, наша дирекция отстает от других подразделений именно отсутствием зрелой системы управления. Во многом это является следствием исторических изменений конфигурации дирекции и стоящих перед ней задач

Второе – это внедрение продуктов IT для оптимизации управления операционными процессами в транспорте. Сейчас мы автоматизированы на 30% наших возможностей и лучших практик. Нам необходимо активизироваться для оптимизации и гармонизации с другими подразделениями Компании и текущими задачами транспорта.

Третье (по порядку, но не по значимости) – это выбор оптимальной операционной модели функционирования нашей дирекции в отношениях с контрагентом и «внутренним заказчиком». Мы должны определить свой статус как логистического провайдера, выявить сильные и слабые стороны, выбрать свое поле деятельности, оптимизации и т.д., определить отличия и преимущества от наших конкурентов в транспортной среде, выбрать «своего оптимального контрагента» по всей линейке транспортных услуг и наметить стратегию работы с ним.  

В общем, исходя из задач, думаю, будет очень интересно поговорить через год… 

Беседовал Данил КЛЯХИН, Фото из архива редакции

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях